卡耐基認為,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。
    知人,就是要了解人,指的是對人的考察、識別、選擇；
    善任,就是要善于用人,指的是對人要使用得當。知人善任,就是要認真地考察干
部、確切地了解干部,把每個干部都安排到適當的崗位上去,充分地讓他們發揮自己的
特長、施展才干。這是做好領導工作的根本任務之一。
    好比一部機器,有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程,還必須有高
質量的操作人員。通常說,路線確定之后干部就成了決定因素,就是這個意思。
    當今世界各國都極重視人才的選拔和任用,把選用人才、知人善任列為領導工作的
根本任務之一。由于重要骨干的選用是否得當,已成為企業經營好壞和能否取得成就的
重要保證,所以美國有的大企業董事長、總經理等領導者現在要花百分之四十或更多的
時間用在選人用人的各種工作上,可見這個問題所受到的重視。
    那么,怎樣才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先從了解人的特長來說。
    要知人,知人者首先要勤于去知。要舍得花時間認真考察。有人問：日本企業職工
一般也是終身制、“鐵飯碗”,怎么他們干部的積極性都很高？其實也不一定都很高,
但是有一點值得我們重視：就是他們對于職工,尤其是對于干部的考察、挑選是非常嚴
格的。有一位拉鎖工廠,為了選擇一名車間主任,工廠的領導者先后同二十多名大學畢
業的候選人談話,反復考察、測評、比較,選定以后,又分配去科技科、供銷科以及第
一線試用,再進一步觀察,認為合格后,才最后聘任。可見他們考察、選定一個人是十
分下功夫的。正因為如此,選定一個合格人才以后,廠方自然要十分愛護、放手任用、
格外待遇了。雖然日本企業實行“鐵飯碗”,但是他們不吃“大鍋飯”,所以對職工的
嚴格考核及升遷也就成為激勵人才和鼓勵積極性的一種重要杠桿了。美藉華人吳家瑋教
授被聘任為美國加利福尼亞州立大學校長,也是經過嚴格考核的：還要填寫十分詳細的
表格供遴選委員會審查、判斷,他要經過無情的口試接受篩選,他要經過校方到他原來
工作的單位進行深入地調查和了解情況,他要通過約三十位委員及董事面對面地質詢、
聽證……而且一次比一次嚴格：從一百多人中初選十二人,從十二人中篩選六人,從六
人中挑選四人,最后剩三人,到確定他一人,連過“五關”。可見,要了解、考察一個
人,在美國也是十分慎重和下功夫的。
    勤于考察,還要善于見微知著。比如當加州大學對來應聘的校長候選人挑選到還剩
四人時,特地發出邀請,把四位候選人連同他們的夫人一起接到學校住了幾天,再通過
實際生活加以觀察。原來他們認為：假如校長的夫人品格不高,校長的工作實際上將會
受很大影響。結果果真又淘汰了一名。日本住友銀行在招考干部時,其總裁曾出過這樣
一個試題：“當本行與國家利益發生了沖突,你認為應如何處理？”許多人答“應為住
友的利益著想”,總裁認為“不能錄用”；另一些人答“應以國家利益為重”,總裁認
為“僅僅及格,不足錄用”；有一個人這樣回答說：“對于國家利益和住友利益不能雙
方兼顧的事,住友絕不染指”,總裁的評語是：“卓有見識,加以錄用”。這件事對我
們應如何知人有很大啟發作用。

15678910 ... 下一頁 >>       早在一千八百年前,我國的諸葛亮就十分強調領導者必須善于知人。他認為：人
“美惡懸殊,情貌不一；有溫良而偽詐者,有外恭而內欺者,有外勇而內怯者,有盡力
而不忠者……”。就是說,人的真善美與假惡丑,并不都是表現在情緒和臉譜上的,也
不能從一般的表現上都能看得出來。有的看來溫良而實際狡詐,有的外表謙恭而內心虛
假,有的給人的印象勇不可擋實則臨事而懼,怯懦得很,有的人在處境順利時可以盡力,
到處于逆境、環境變化時就不能忠于事業和信仰了。因此他提出領導者應該親自考察自
己直屬的下級干部,以知其意志、應變、知識、勇敢、性格、廉德、信用,而決不可憑
感情和印象用人。諸葛亮的“知人”方法對于經營者在用人上是有贊助大幫助的。其方
法為：
    “問之以是非,而觀其志”。就是要親自與下級干部討論對各類事物是非對錯的看
法,來觀察他的立場、觀點、信仰、志向是否明確堅定。
    “窮之以辭辯,而觀其變”。就是要求領導者就工作中某些現實問題的處理意見同
下級干部不斷地進行辯論,提出質疑,以此來考察他的智慧與應變能力。
    “咨之以計謀,而觀其識”。就是不斷地向下級干部提出咨詢,請他們對一些重大
問題提出謀略和決策方案,以考察他是否有能力和見識。
    “告之以禍難,而觀其勇”。即告訴下級可能面臨的災禍和困難,來識別他是否能臨難而出,

勇往爭先,義不反顧,救國救民。
    “醉之以酒,而觀其性”。就是領導在與下級同宴時可以勸他飲酒,以觀察他是否
貪杯、酒后能否自制以及表露出來的本來性格如何、是否表里如一？等等。
    “臨之以利,而觀其廉”。就是把下級干部放在有利可圖或者可以得到非份利益的
工作崗位上,看他是否廉潔奉公、以人民利益為重,還是貪圖私利或者只顧小集團的利
益,見利忘義。
    “期之以事,而觀其信”。就是委托下級干部獨立自主地去完成某種工作,看他是
否克盡職責、克服困難,想辦法去把事情辦好,還是欺上瞞下、應付了事,來考察下級
是否忠于職守、恪守信用。
    今天,我們已逐漸建立起一整套行之有效的對干部進行日常考核、定期測評和群眾
評議的制度和方法。即使如此,前人和外人的有益經驗仍然是我們應該吸取的寶貴營養。
這些勤于考察而又能見微知著的做法,更是值得我們借鑒的。
    德才兼備,選人唯賢。
    “才者,德之資也；德者,才之帥也”,二者不可偏廢。古人說“大德之行,天下
為公”,考核“德”的真偽關鍵在于“公心”如何。所謂“才”,是指處理問題、解決
矛盾、取得工作成績和效果的能力和辦法。德、才兼備,是為賢者。

345678910 ... 下一頁 >>       就具體某個人來看,德才的發展可能會出現不平衡。有些人德比較好,但才能差些；
有些人雖然有才,但德卻稍遜一籌。德才相比,一般更應注意德。德優才弱,通過努力
可以提高自己的才,從而達到德才統一。司馬光在《資治通鑒》中說：“良古昔以來,
國之亂臣,家之敗子,才有余而德不足,以至于顛覆者多矣。”就連資產階級管理學家
也注意到了這一點,杜拉克在《有效的管理者》一書中談到：“人的品德與正直,其本
身并不一定能成什么事,但是一個人在品德與正直方面如果有缺點,則足以敗事。所以
人在這一方面的缺點,不能僅視為績效的限制而已,有這種缺點的人,應該沒有資格做
管理者。”盡管封建社會的歷史學家與資本主義的管理學家對“德”的理解并不一致,
在“選人應以德為首”這一點上卻是一致的。這是基本要求。
    領導者要知人,一定要心底坦蕩,眼光寬廣。不能一只眼睛看人,更不能帶著有色
眼鏡看人。要反對那種論親疏、看資格、視順逆選人的觀點。應從多渠道、多層次、多

視角地了解和考察人才。資格反映了一個人做過那些工作、取得過什么地位,是有重要
參考價值的。但不能“唯資”,因為資格反映的是過去,并不反映現在和未來；“唯
資”,極易壓制一大批確有真才實學,卻無任何“資格”的年輕人。至于論親疏、視順
逆,則是歷史上一切腐朽沒落的統治者的選人伎倆。
    古今中外,在選人問題上,要知人知心、選人唯賢,必須大公無私、不以個人感情
代替黨的政策。張聞天同志在《論待人接物問題》一文中寫道：“事實上,那些善于恭
維自己,奉承自己,拍自己馬屁的人,正是那些最容易把事情弄壞的人,而那些能夠經
常指出并批評自己缺點及錯誤的人,都是對于事情最有幫助的人,最可寶貴的人。”這
確是出自肺腑的經驗之談。
    要知人,知人者必須有求才之渴。不能一提“德才兼備”,就認為不僅應該什么都
會,而且必須是無缺點、無毛病的完人。“金無足赤”,誰都不可能樣樣都好。與人類
現有的知識、經驗、能力相比,任何個人都不可能全部包容。達爾文是生物進化理論的
奠基人,可是他對化學一竅不通；陳景潤研究數學有卓越貢獻,可是他不善言辭,當中
學教員差一點被學生哄下臺；梅蘭芳藝精青衣,可是他不工花臉；諸葛亮能運籌帷幄,
但卻無力陣前交戰……人總是有長有短。清人顧嗣協《雜興》詩說：“駿馬能歷險,犁
田不如牛,堅車能載重,渡河不如舟。舍長以就短,智者難為謀。生材貴適用,慎勿多
苛求。”顧先生講的這個道理十分中肯。才重一技。只有求才若渴,方能短中見長。現
在我們有的領導為求完人,把那些有事業心、有工作能力、又有若干缺點毛病的干部換
下來,把一些確無毛病但平平庸庸、開創不了新局面的人提拔到領導崗位,結果使黨的
事業蒙受損失。如果要求自己所用的人沒有短處、樣樣不錯,所得的往往多數是樣樣不
突出的平庸之輩,而他領導下的組織也往往只能成為一個不犯錯誤也決無作為的平庸組
織。事實上,好人并不等于能人,能人更非完人。卡耐基認為對一個經營者來說,寧可
重用有缺點的能人,也決不要選拔那些四平八穩的庸人。德看主流。一個人的優點和缺
點常常是相互影響的。列寧說：“人們的缺點多半同人們的優點相聯系。”要求全才,
則無一人可用,必將失去一大批精明能干、勇于開拓的能人。若能才重一技、德看主流,

“短中見長”,則無不可用之人；從揚其長而避其短,到尊其長抑其短,就能變消極因
素為積極因素,使我們的事業人才輩出。

345678910 ... 下一頁 >>           我們應當首先要沖破那些傳統的老觀念、老框框。比如：
    什么叫“老實”、“聽話”、“穩重”？長期以來,在極少數人的眼光下,往往把
安于現狀,墨守成規,唯上是從,四平八穩,無所作為的人視作“老實”的、“聽話”
的、“穩重”的,而把思想活躍、敢于發表不同意見,善于思考、勇于改革創新,有膽
有識、肯干能干的人說成是“愛吹牛”、“不安分”、“目無領導”、“喜出風頭”等
等,長期歧視他們。殊不知,今天許多愿意獻于社會主義現代化事業的人才,之所以
“不安分守己”,就是因為他們總是在思念著如何改變我們生產和生活中的落后環節,
改進和改造那些被人們司空見慣、習以為常的事情和東西。因此他們總是愛提意見和建
議,對生產關系和上層建筑中阻攔或妨礙我們加速進行社會主義建設和社會發展的那些
環節,非常敏感,力圖盡早搬掉這些“絆腳石”,來開拓社會主義現代化事業的坦途。
如果視而不見這種難能可貴的求實精神和創新精神,卻津津樂道于他們那些“缺點”、
“毛病”,甚至不惜讓他們遭到不應有的限制和阻撓,這不正是在刁難和打擊四化建設
人才,損害我們的事業嗎？因此要真正知人,首先要打破那些傳統的觀念和框框。
    求全責備必然搞煩瑣哲學。東漢王充說,“大羹必有淡味,寶寶必有瑕穢,朋大必
有不好,良工必有不巧”。這是事物的規律,“求全”是違背規律的。一個進取心強、
敢冒風險、敢走前人沒有走過的路的人,難免有時處理事情有不周不細的毛病,一個有
魄力、有才干,不怕習慣勢力、敢于打破陳規陋俗的人,難免有時顯得驕傲自大、目中
無人；一個有毅力、有倔勁,不達目的誓不罷休的人,難免有時主觀、武斷；等等。一
個經營者如僅能見人之短而不能知人之長,就易刻意挑人之短而無法看其所長；這樣的
經營本身就是一位弱者。求全責備,必然糾纏短處,把螞蟻當大象,搞煩瑣哲學,一個
問題拖幾年,沒完沒了；求全責備,極易抹煞主流,抓住一點、不及其余。這不是一個
英明而又正直的經營者對自己的下屬所應持有的態度。
    要知人,一定不要相信那些閑言碎語的干擾。“人言可畏”,閑言碎語是那些見不

得人的人慣用的害人暗器。它之所以能起作用,就是因為有人相信它。所謂“八分錢,
查半年；
    一毛六,夠你受”,就是這種陰險的手段。經驗證明,知人選人是極不容易的事。
一個人平平庸庸,大家彼此彼此,可以相安無事；一旦某人冒了尖、有了突出成績,即
可引起有關領導注意,馬上各種非議就會接踵而來,閑言碎語就是一件“法寶”。有些
人平時不干事,袖手旁觀,似乎“不犯錯誤”,專挑別人的毛病；一旦有機會就吹冷風,
散布流言蜚語。這種制造閑言碎語、傳播閑言碎語的人,是十分令人可憎和厭惡的。這
樣的人完全可以稱得上害群之馬,有這樣的人存在一天,你的集體就甭想有一日之安寧。
    知人者必須看主流,注意保護人才,決不要輕信閑言碎語。否則,許多有真才實學、
有組織能力、有創業大志、能為社會主義現代化事業出大力的人才,會因此而受歧視、
被壓制、遭排擠,還談什么知人善任呢？
    列寧曾經說過：“如果一個機關在給專家各方面保障、鼓勵優秀專家、維護他們的
利益等等方面,沒有計劃地進行工作并得到實際效果,那末,誰也不會承認它是工作不
壞的機關。”——一個企業經營者亦是如此。要做好工作,必先做到知人善任。而要真
正做到知人,一定要從各種各樣的舊觀念、老框框的束縛中擺脫出來,不能求全責備、
搞煩瑣哲學,不要輕信閑言碎語,要從人才的實際表現出發,看他們對事業的基本態度,
看他們工作表現的主流,要真正愛惜他們、保護他們,做到求才若渴,愛才如命。這才
是非常重要的。

345678910 ... 下一頁 >>           企業經營者要做到“善任”,可先從發揮人的作用入手。
    按需任才,事人相宜。長期以來,我們在任用干部時,注意力往往多放在“人”而
不在“事”上。這種做法從實質上說是舍本求末。因為任用干部的目的,是為了讓他出
色地去完成某項任務。如果我們丟開了要他去做的具體任務,而把注意力放在了計較、
攀比干部的缺點,特別是過多地去議論那些與要求完成的工作并無多大關系的缺點,這
樣就使任用干部的標準失去了合理的依據,反而使一些與工作無關的次要因素（如：說
話嗓門大,過于自信等等）上升為衡量干部的標準,甚至可能使這種“附加條件”成為
可以按個人好惡任意伸縮的框框,限制或埋沒了許多可以出色完成任務的人才。
    所以,經營者要善任就決不能依人論人,而必須依事論才、按需任才。領導者在任

人之前,首先應根據所需完成的任務的性質、責任、權限以及去完成這項任務的人員所
必須具備的基本條件等因素,認真加以分析,提出明確的要求；然后,根據下屬的特點
和長處,分別加以任用。
    事業為本,人才為重。事人相宜是“善任”的重要原則。
    經營者要真正做到“善任”,首先應該從事業的全局出發,充分考慮人才的具體特
點,把他放到合適崗位上。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去,那對人
才是一個壓制,對事業是一種極大的浪費。
    每個人的長處和才能各屬特定類型,有的擅長分析,有的擅長綜合,有的擅長技術,
有的擅長管理,有的精通財務,有的善于交際。特定類型的才能應與特定的工作性質相
適應。
    工作對人的要求不同,才能與職務應該相稱。給予他的職務應最能刺激他發揮自己
的優勢。職務以其所能和工作所需結合而授,叫“職以能授”,這樣,既不勉為其難,
也不無可事事。揚其所能,其工作自然積極,管理效能也必然提高。
    卡耐基根據多年的經驗總結出：不同工作職位有不同要求,不同的人才適合從事不
同的工作。某人既能統觀全局,又善于協調指揮,善于識人用人,組織才干出眾,雄才
大略,是一個帥才。就應放在決策中心做領導工作。某人思想活躍,興趣廣泛,知識面
寬,既有綜合分析能力,又敢議事直言不諱,有求實精神,無利俗雜念,這是優秀的反
饋人才,應選為智囊。有的人忠實堅定,耿直公正,身正行端,平易近人。讓他們從事
監督工作,定能做出第一流的成績。還有的人對領導意圖可心領神會,對領導的指示能
忠實執行,既埋頭苦干,又任勞任怨,實在是難得的執行人才,讓他擔任辦公室主任,
秘書,一定能把工作做好。各種人才應該各得其位。現代領導者必須善于區別不同人的
不同才能,讓他們在最合適的崗位上發揮作用。如果讓優秀的反饋人才去當執行人員,
必然“犯上多事”,反之,如果讓執行人才當智囊,豈不“自欺欺人”？世上無無用之
人,貴在所用恰當。
    當然,用人所長,并不是對人的短處視而不見,更不是任其發展,而是應做具體分
析、具體對待。有些人的短處,說是缺點并非完全確切,因為它天然就是和某些長處相
伴生的,它是長處的一個側面。這類“短處”不能簡單地用“減去”消除,只能暫時避
開,而關鍵還在于怎么用它。用的得當,“短”亦即長。克雷洛夫有一段寓言說,某人

要刮胡子,卻怕剃刀鋒利,搜集了一批鈍剃刀,結果問題一點也解決不了？

345678910 ... 下一頁 >>           領導者不僅要熟悉下屬的長處,而且還應幫助下屬認識自己的長處,使其認識到自
己的優勢,從而對自己的工作充滿信心。領導者應該經常向被領導者提出這樣的問題：
為了更大地發揮你的作用,你還需要我做些什么？
    現代社會活動錯綜復雜,一個領導人即使三頭六臂,也不可能獨攬一切。一個高明
的領導者,其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之后,所授予的相應權力。
從而使每一個層次的人員都能司其職,盡其責。領導者除了作出必要的示范外,一般對
下屬無需太多干預,不宜事無大小一律過問。
    領導授權要注意責權統一的原則。授予下屬一定的權力,必須使其負擔相應的責任,
有責無權不能有效地開展工作；反之,有權無責會導致不負責任地濫用權力。
    領導在授權時要考慮兩種因素：第一,要看單位規模的大小。單位規模越大,上層
領導與基層工作距離越遠,需要處理的各種事務越多、越復雜,領導者就應把更多的具
體權力授予熟悉情況的下屬；授權范圍應視領導者能夠弄清問題并作出正確決策的范圍
而定。第二,要看單位業務活動的性質。業務活動的專業性越強,領導者就應授予負責
該項業務活動的下屬以更大的權力,允許其在業務活動范圍內作出決斷,這是避免“外
行領導內行”的瞎指揮的一個重要措施。
    在授權時,領導者還要考慮下屬是否愿意接受權力和能否勝任指派的工作。有些下
級并不總是欣然接受所授予的權力的,如果他們對問題本身不感興趣,或者不愿意承擔
更多的責任,領導者也不必勉強。有的領導者擔心下屬把事情弄糟,在授權時常常猶豫
不決,甚至寧愿自己動手去做,這樣領導就難以擺脫瑣事的糾纏,而又使下屬得不到鍛
煉。
    當然領導者授權時還要考慮：哪些權力是必須保留而不下授的？一般說來,領導者
至少要保留以下幾種權力：事關單位前途的重大決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任
免權；
    監督和協調各個下屬工作的權力。這些權力均屬領導者本人工作范圍內的職權,不
宜下授。
    領導者在權力授出之后,還必須加強對下屬的檢查和協調工作,以觀察下屬能否正
確使用所授予的權力。領導者只要能掌握一套強有力的檢查控制系統,運用行之有效的
檢查控制方法,就能保證下屬各司其職,各盡其責,使各項工作得以高效地開展。

干部特別是知識分子,大多有較強的自信心和自尊心,有成就感和榮譽感,有通過
自己的努力去完成某項工作或某種事業的心情和愿望。因此,領導者應該充分信任他們。
授權之后就放手讓他們在職權范圍內獨立地處理問題,使他們有職有權,創造性地做好
工作。對他們的工作除了進行一些必要的領導和檢查,不要去指手劃腳,隨意干涉。無
數事實證明,這是一項用人要訣和領導藝術。信任人、尊重人,可以給人以巨大的精神
鼓舞,激發其事業心和責任感,而且只有上級信任下級,下級才會信任上級,并產生一
種向心力,使領導者和被領導者和諧一致地工作。相反,當一個人的自尊心受到傷害時,
他就會本能地產生一種離心力和強烈的情緒沖動,影響工作和同志關系。

345678910 ... 下一頁 >>       授權與信任密切相關。一個領導者如果不相信下級,那么就很難授權于下級,即使
授了權,也形同虛設。有的領導一方面授權于下級,一方面又不放心,一怕他不能勝任,
二怕他以后犯錯誤,對有才干的人還怕他不服管,具體表現為越俎代皰,包辦了下級的
工作；越權指揮,給中層領導造成被動；不懂某方面的專業知識,卻干涉下級的具體業
務,甚至聽信饞言,公開懷疑下級等等,凡此種種,都會挫傷下級的積極性,不利于下
級進行創造性的工作。
    作為領導者,要想充分發揮下級工作的積極性和創造性,一方面要放權,使下級在
一定范圍內能自主決斷。另一方面要設身處地為下屬著想,勇于承擔下屬工作中的失誤,
不能出了成績是領導有力,有了過失即下屬無能；要言而有信,不能出爾反爾,言行不
一,否則下屬就會對領導失去信任,領導也會因此而喪失威信。
    古人云：“非得賢難,用之難；非用之難,任之難也。”用人不疑,疑人不用。領
導者應該把目標、職務、權力、責任四位一體地分授給合適的下級,并充分地信任他們,
放手讓他們工作。這才是作為領導者所應有的風格。
    卡耐基認為經營領導者對下屬的功過,一定要賞罰分明。
    只有這樣,才能激勵先進,鞭策后進。但“賞不可不平,罰不可不均”,“賞不可
虛施,罰不可妄加”。用人之道,要鼓勵競爭。不能大家彼此彼此,相安無事,一旦有
人作出了貢獻,不但不賞,還有非議,“槍打出頭鳥”,明里暗里打擊。在這種環境中,
真正的人才無法脫穎而出,出來了也會被壓下去；
    而那些平平庸庸者卻不僅不罰,還能長期踞于要位。所以領導者不僅自己不能嫉賢

妒能,而且要消除下級嫉賢妒能的不良心理。要鼓勵競爭,為用人所長創造良好的環境。
    我國是禮儀之邦,具有許多優秀品質,但由于傳統文化的影響也使我們染上了中庸
之道的弱點,其表現就是有相當數量的人隨大流、怕出頭,嫉妒、眼紅,反對冒尖,甚
至打擊冒尖；什么“木秀于林,風必摧之”,“出頭的椽子先爛”、“人怕出名豬怕壯”
等等,竟成了至理名言。這種中庸思想嚴重地阻礙著人們才華的流露。百事不干當然無
錯可犯,但冒尖的能人,實干家出點小錯總比那種無能之輩和不求進取的“維持派”強
得多！一個領導者其下屬中冒尖的能人越多,他所領導的事業就會充滿生機和活力,所
以領導者要極力愛護、鼓勵、引導、教育他們,為下屬開展競爭、追求上進創造機會和
條件,只有競爭才會出尖子,鼓勵競爭才會使我們的事業龍騰虎躍。在競爭面前,沒有
后門可言,沒有論資排輩之說,沒有打不破的壟斷,一切都憑真才實學。如果各行各業
的領導都能通過競爭發現人才,我們的事業就會更加興旺發達。
    卡耐基認為,發現人才固然重要,但培養教育干部也是經營中的重要方面,是愛護
干部的具體體現。對干部只使用,不培養,是領導者缺乏戰略眼光的表現,也是領導者
的失職。
    培養和提高干部要根據實際和可能,通過多渠道,多種形式進行。工作實踐也是一
種培養教育的方式。給下級壓一定的擔子,使他們得到鍛煉,從而提高工作的能力和效
率,這是一種常用的培養方法。日本經營管理專家士光敏夫認為：
    “在出人才的工作單位,往往工作多而人手少。這樣,每個人的負荷就加大了,每
個人干著稍稍超過自己能力的工作,這就形成了一種必須自己去接受鍛煉、克服困難的
環境。”士光敏夫認為這樣的環境是容易造就人才的地方。

345678910 ... 下一頁 >>           但光有這些顯然是極不夠的,還要通過在職或離職學習,使干部經常、定期地得到
系統的理論學習和業務訓練,把理論和實踐結合起來,不斷提高自己的能力和水平,以
適應現代化管理的要求。這才是真正的愛惜人才。在現代化生產條件下,科學技術知識
發展得極快,知識陳舊的周期大大縮短了。國外有人統計,十八世紀的知識陳舊周期大
約是80～90年；二十世紀的知識陳舊周期一般只有5～10年。在這種條件下,必須加強
對人才的“繼續培養”。可是在我們的一些廠礦企業、機關單位,甚至教學、科研機構

中,一些負責同志對此卻幾乎沒有認識。干部、職工要求利用業余時間學習、進修,居
然被斥責為“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”,表示“不同意”、“不
批準”。對這些領導同志,必須采取有力措施,促使他們學習,使他們成為現代化建設
事業的促進者。
    現代化的社會生產需要管理者不僅熟悉自己管理范圍內的專業知識,而且必須具有
廣博的知識。既能注意到“細節”,又能照顧到“全面”；既能重視當今,又能放眼未
來；有組織能力,有戰略頭腦,有豐富的與管理有關的各種知識。即使原來是“很有知
識的人”,在走上新的領導崗位后,也應該經常“補課”,補充新的知識。
    肯尼思·布蘭查德在總結企業管理的經驗時說過：作為經理,必須“每天抽出一分
鐘（經理的象征）時間來注意一下我們所管理的人,并認識到他們正是我們最重要的資
源”。
    而人事管理的主要任務就是通過各種手段把每個職工的積極性充分調動起來。
    影響人的積極性的因素是極為復雜的。馬斯洛學說告訴我們,人的積極性與需求的
不滿足有關。而需求之間又存在著滿足、它與能產生激勵效果的需求步步提高有關。赫
茨伯格的雙因素激勵學說也與此大同小異。北水之戰的例子就是人為地造成安全感的破