企業(yè)是個(gè)集體,是由一個(gè)個(gè)的人組成的集體。因而它不僅其中每個(gè)個(gè)體都有自己的
行為規(guī)律,而且它本身也有其行為的規(guī)律。當(dāng)然,這個(gè)規(guī)律也是由個(gè)體表現(xiàn)出來的,所
以我們把握了個(gè)體行為的規(guī)律也就掌握了群體行為的規(guī)律。
既然組織是一個(gè)由人組成的集體,那么,管理也就是對集體中的人群進(jìn)行管理。中
國南方有的地方每年都要舉行熱鬧的龍舟賽會(huì)。那賽龍舟的場面甚是壯觀。“當(dāng)”的一
聲鑼響,十來?xiàng)l披紅掛彩的龍舟在江岸邊數(shù)萬名觀眾的吶喊中箭一般地沖出去。你看那
龍舟上的十幾名劃船人,在號令員的指揮下,動(dòng)作是多么的協(xié)調(diào)一致！似乎有一條無形
的繩索將他們連系在一起,而繩索的一端緊緊握在號令員的手中,隨著號令員的指揮,
他們強(qiáng)壯的手臂同時(shí)地舉起來,又同時(shí)地?fù)]下去,那種高度一致的行動(dòng)確實(shí)令人贊嘆。
行動(dòng)最協(xié)調(diào)一致的船肯定會(huì)最先到達(dá)目標(biāo)。勝利的榮譽(yù)不是屬于某個(gè)個(gè)人的,而是屬于
龍舟上的整體,包括號令員和每一位劃船手。如果哪位經(jīng)理總是坐在辦公室里苦苦思索
他企業(yè)里的人為什么總象一盤散沙,那么,他應(yīng)該看看賽龍舟,他一定會(huì)大受啟發(fā),茅
塞頓開的。
如此說來,“人事管理”的根本就是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)指的是把那些所有個(gè)人的努力擰成
一股繩并指導(dǎo)它們?nèi)?shí)現(xiàn)一項(xiàng)共同目標(biāo)的活動(dòng)。卡耐基說過：“組織的第一個(gè)原則就是
協(xié)調(diào)。”他認(rèn)為：協(xié)調(diào)是一個(gè)首要的法則,進(jìn)行組織工作的必要性是這個(gè)法則的要求；
協(xié)調(diào)或協(xié)調(diào)性原理,是進(jìn)行組織工作的緣由。
所以,我們說善于協(xié)調(diào)備方面的關(guān)系,是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)重要方面,也是領(lǐng)導(dǎo)者的
一個(gè)重要任務(wù)。下文我們所要談及的問題便是協(xié)調(diào)的藝術(shù)了。
現(xiàn)在世界到處存在著爭端,更何況容納那么多人的企業(yè)組織了。所謂“一人一個(gè)心
眼兒”似乎是無法避免的事情。要想搞清楚這些“心眼兒”的內(nèi)容就更不是件容易的事
情,俗話說：“五個(gè)手指還不一般齊呢！”何況要使它們都朝向一個(gè)共同的目標(biāo),則更
難乎其難了。
美國泰勒醫(yī)療中心的院長是唐·格拉弗斯曼,他是個(gè)直率的人。他的醫(yī)院有四座大
樓,475張病床,職工1,850人,是伊利諾斯州高質(zhì)量的醫(yī)療單位,也是醫(yī)學(xué)研究人員
和助理醫(yī)生的理想的工作場所。
泰勒醫(yī)療中心由六個(gè)工作單位組成。每個(gè)單位有一位負(fù)責(zé)人。這些單位是：醫(yī)療部
門、護(hù)理部門、財(cái)會(huì)部門、膳食部門、勤雜部門、藥劑部門。

作為院長,唐是院里唯一有權(quán)做出有關(guān)行政管理事務(wù)決定的人。他必須處理每一個(gè)
部門的負(fù)責(zé)人提出的意見和要求,協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系,使他們?yōu)楦愫冕t(yī)院的服務(wù)努力
工作。后四個(gè)部門似乎比較“聽話”,所以,唐對他們沒有費(fèi)多大精力。
而醫(yī)療部門和護(hù)理部門卻是兩個(gè)最不好處理的部門。醫(yī)療部門的人員構(gòu)成是醫(yī)生和
實(shí)驗(yàn)員,他們大多是男性。而護(hù)理部門主要是女性,負(fù)責(zé)提供病床護(hù)理和手術(shù)室、產(chǎn)科
病房和兒科病房的護(hù)理工作。唐發(fā)現(xiàn)他和前一個(gè)部門的人員合作得比較好,他們能適應(yīng)
直率、坦白的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而后一個(gè)部門的人員似乎總是和他找別扭,總有人不協(xié)助工作,
他與他們的緊張關(guān)系在每月一次的碰頭會(huì)上達(dá)到頂點(diǎn)。而且據(jù)這一部門的負(fù)責(zé)人反映,
這一部門的人際關(guān)系也不那么和諧,他們還經(jīng)常與醫(yī)療部門的人發(fā)生沖突。為此,唐感
到很煩惱,他不知道用什么辦法才能使所有部門都與自己愉快地合作,而且他們各部門
之間,部門內(nèi)部成員之間也能相安共事。
唐所遇到的難題,想必和大家以前碰到過的情況相類似。
不過現(xiàn)在唐已經(jīng)知道協(xié)調(diào)的必要和重要了,關(guān)鍵的是他不知道如何去協(xié)調(diào)。
管理者們常常要遇到這樣一些難題。例如：要把個(gè)人的自身利益與組織的集體利益
結(jié)合起來,而個(gè)人的利益往往是和組織的利益相矛盾的；既要執(zhí)行不顧個(gè)人的規(guī)則和程
序,又要照顧到個(gè)人的需要。規(guī)則與程序的存在是為減少憑個(gè)人好惡行事,以維護(hù)集體
的利益。但同時(shí)每個(gè)個(gè)人都有他們各自特殊的需要,而這些需要常常由于要執(zhí)行規(guī)則與
程序而不能得到滿足；必須平衡個(gè)人需要和集體準(zhǔn)則,但平衡常常帶來矛盾。要解決這
些問題,就要協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是必要的,但協(xié)調(diào)的藝術(shù)也是必要的。世界上有許多事情,往
往不是說做就能做到的,還要講究方式方法。協(xié)調(diào)也要有藝術(shù)。
卡耐基對于組織的協(xié)調(diào),是有其一套獨(dú)特可行的協(xié)調(diào)藝術(shù)。他認(rèn)為,要想管理好一
個(gè)企業(yè),協(xié)調(diào)管理的基礎(chǔ)就業(yè)是“領(lǐng)導(dǎo)”,即是“領(lǐng)”和“導(dǎo)”的藝術(shù)。
曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人,讓他們沿著公路步行,分別向十公里外
的三個(gè)村子行進(jìn)。甲組不知道去的村莊叫什么名字,也不知道它有多遠(yuǎn),只告訴他們跟
著向?qū)ё呔褪橇恕＿@個(gè)組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了,走到一半時(shí),有些人幾乎憤
怒了,他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn),何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊,不愿再

走了。越往后人的情緒越低,七零八落,潰不成軍。乙組知道去哪個(gè)村莊,也知道它有
多么遠(yuǎn),但是路邊沒有里程碑,人們只能憑經(jīng)驗(yàn)大致估計(jì)需要走兩個(gè)小時(shí)左右。這個(gè)組
走到一半時(shí)才有人叫苦,大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了,比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：
“大概剛剛走了一半兒的路程。”于是大家又簇?fù)碇蚯白摺．?dāng)走到四分之三的路程時(shí),
大家情緒低落,覺得疲乏不堪,而路程似乎還長著呢！而當(dāng)有人說快到了時(shí),大家又振
作起來,加快了腳步。丙組最幸運(yùn)。大家不僅知道所去的是哪個(gè)村子,它有多遠(yuǎn),而且
路邊每公里有一塊里程碑。
人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑,大家便有一陣小小的快樂。這
個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后,大家確實(shí)都有些累了,但他們不僅不叫
苦,反而開始大聲唱歌、說笑,以消除疲勞。最后的兩三公里,他們越走情緒越高,速
度反而加快了。因?yàn)樗麄冎?那個(gè)要去的村子就在眼前了。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明當(dāng)人們的行動(dòng)有著明確的目標(biāo),并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷的加以
對照,清楚地知道自己行進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí),人的行動(dòng)動(dòng)機(jī)就會(huì)得
到維持和加強(qiáng),人就會(huì)自覺地克服一切困難,努力達(dá)到目標(biāo)。
企業(yè)管理者是組織的“頭兒”,他的職責(zé)是統(tǒng)一全體成員的意見和行動(dòng),并為他們
確立目標(biāo),提供行動(dòng)的方向。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”,就是要為成員們“指導(dǎo)方向”,“領(lǐng)而導(dǎo)
之”。只有這樣做,方可稱得起“領(lǐng)導(dǎo)”！但有些管理者并不明白這一點(diǎn),他們不懂得
“目標(biāo)的確是管理的基礎(chǔ)”這一道理,他們自以為自己的下屬們對于要干什么已經(jīng)很清
楚了。可是,當(dāng)你到他們的單位里去,問那里的職工他們的工作是什么,你會(huì)驚異地發(fā)
現(xiàn),他們的回答與他們的“頭兒”所講的十有八九不是一回事。其實(shí),對那些管理者來
說,要讓下屬們干什么,這個(gè)底心里還是有的。只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和
盤托出給下屬們。這就使下屬們對自己行動(dòng)的目標(biāo)莫名其妙、糊里糊涂。所以,卡耐基
認(rèn)為管理者們應(yīng)當(dāng)為下屬們確定目標(biāo),并把自己的意圖明明白白地傳達(dá)給他們,這是一
種令人鼓舞的方式,是協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。
韋維爾元帥在《軍人和軍人生活》一書中談及克倫威爾的鐵騎兵時(shí)說：“他們知道
為什么而戰(zhàn)斗,并且理解他們所熱愛的事業(yè)。”‘知道為什么而干”這一點(diǎn)不僅對軍人

是至關(guān)緊要的,而且對組織中的員工也同樣是如此。大部分管理者都明白；一個(gè)不把目
標(biāo)傳達(dá)給下屬的管理者,他對下屬們的影響就會(huì)失去效力,其結(jié)果將導(dǎo)致他不能協(xié)調(diào)必
要的下屬活動(dòng)。
所以說：確立目標(biāo)是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。
卡耐基在經(jīng)營企業(yè)管理時(shí),通過多年的體檢,深深體會(huì)到：“領(lǐng)導(dǎo)”是協(xié)調(diào)管理的
基礎(chǔ),而調(diào)動(dòng)積極性,則是協(xié)調(diào)管理的重要手段,調(diào)動(dòng)積極性的根本原則,就是做好群
眾的思想工作。
某理工科大學(xué)的無線電系團(tuán)委計(jì)劃在寒假期間為群眾義務(wù)修理電器。但是,有些人
對這個(gè)計(jì)劃很不熱心。因?yàn)橐恍﹫?bào)考研究生的同學(xué)要在寒假里復(fù)習(xí)功課,這個(gè)系團(tuán)總支
設(shè)置的集體目標(biāo)與一些同學(xué)的個(gè)人目標(biāo)發(fā)生了沖突。其結(jié)果可能是：或者系團(tuán)總支撤銷
了原計(jì)劃,取消這次活動(dòng)；或者是按原計(jì)劃執(zhí)行,但有的人不參加活動(dòng),少數(shù)人寧愿被
批評也不愿來參加活動(dòng),因?yàn)檫@確實(shí)要占用他們不少時(shí)間。
看來,雖然確定目標(biāo)是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ),但還得看這個(gè)目標(biāo)是否為每個(gè)個(gè)體所接受。組
織目標(biāo)是否適宜及組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突也是管理者經(jīng)常遇到的問題。任何一個(gè)集
體單位,由于每一個(gè)人的需要、期待、能力、理想的不同,他所形成的個(gè)人目標(biāo)就不一
定與集體目標(biāo)相一致。例如：一所學(xué)校中,有的語文教師醉心于文學(xué)創(chuàng)作,有的物理、
化學(xué)教師準(zhǔn)備去報(bào)考研究生,他們對本職工作只抱敷衍態(tài)度；有的教師向往大城市、大
機(jī)關(guān)、大單位而四處活動(dòng)；有的雖然“安心”,但卻沉迷于小家庭的“基本建設(shè)”。這
些五花八門的個(gè)人目標(biāo),從全社會(huì)的廣闊的角度看,似乎無可厚非,但有的人往往處理
不好個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)的關(guān)系,從而導(dǎo)致為了追求個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而忽略了集體的
目標(biāo)。
應(yīng)該怎樣解決個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)的矛盾呢？壓抑和限制個(gè)人的目標(biāo)是難以行通的,
而一味地遷就那些把個(gè)人目標(biāo)置于集體目標(biāo)之上的人,使集體的目標(biāo)適應(yīng)個(gè)人的目標(biāo)的
作法更是愚蠢,它只能毀掉組織的事業(yè)。現(xiàn)代西方的行為科學(xué)家們,針對這種情況,提
出了要重視刺激生產(chǎn)者的積限性和主動(dòng)性的原則。他們的主要原則是要滿足人們的各種
需要,以達(dá)到激勵(lì)的目的。行為科學(xué)的某些具體計(jì)劃是頗值得借鑒的。
但是它缺少一件得力的武器——思想工作。
《莊子·列御寇》中記載了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦國。去之時(shí),宋
王只許給幾輛車子,而回來時(shí)卻得到秦王賜與的百輛車子。

當(dāng)他遇見莊子時(shí)不無得意地炫耀說：“以往我身處窮閭陋巷,布衣草鞋,疲頸黃面,
我不如你；而當(dāng)我一旦見到大國之君,便得車百輛,又比你強(qiáng)了。”莊子一笑,說：
“據(jù)我所知,秦王長了痔瘡,召醫(yī)治瘡。如果誰能破癰潰痤,可得一輛車；如果誰肯舐
吮痔瘡,可得車五輛；誰治瘡的手法愈下賤,誰得的車就愈多。你是怎樣治瘡的呢？竟
然得到了如此之多的車！真惡心,請你走開吧！”這個(gè)故事諷刺了那些為了謀取利益,
寧愿喪失人格的小人。
在《禮記·檀弓》中也記載了一個(gè)故事。據(jù)載,齊國大災(zāi)荒時(shí),有一個(gè)名黔熬的富
人,大發(fā)善心,在道旁設(shè)了個(gè)飯攤,向過往的饑民施舍。有一個(gè)饑民踉蹌走來,黔敖便
大聲向他吆喝道：“喂,來吃呀！”饑民抬起頭,睜開餓得無力的雙眼說：“我正因?yàn)?br />不吃嗟來之食,才落到這個(gè)地步的！”他拒絕了黔敖的施舍,終于不食而死。
《孟子·告子篇》說：“一簞食,一豆羹,得之則生,弗之則死,呼爾而與之,行
道之人弗受。”這個(gè)饑民寧愿餓死,也不吃帶侮辱性的食物,他的精神和前邊所講的那
個(gè)舐痔得車的人是截然不同的,他們二者的區(qū)別也就在于這某種精神的有與無之間了。
“人總是要有點(diǎn)兒精神的。”人的心理需要是人行動(dòng)的基本動(dòng)力,它雖然是人行為
的原動(dòng)力,但它是要受人的意識來調(diào)節(jié)和控制的。所謂意識,便是人的思想精神。
卡耐基認(rèn)為在現(xiàn)代化管理理論中,有一個(gè)十分重要的問題,即動(dòng)力問題。一般認(rèn)為,
現(xiàn)代管理中有三類基本動(dòng)力：物質(zhì)動(dòng)力、精神動(dòng)力和信息動(dòng)力。在這三種基本動(dòng)力中,
前二者是針對調(diào)動(dòng)積極性而提出的。物質(zhì)動(dòng)力可以滿足人的一部分需要——較低層次的
需要。這個(gè)動(dòng)力是不可缺少的。但是,如果過分地重視物質(zhì)動(dòng)力,而忽略精神動(dòng)力,則
會(huì)導(dǎo)致和“拜金主義”的產(chǎn)生。有些企業(yè)經(jīng)理這樣說：“別聽那些管理理論家們的胡說
八道,我的辦法就是給錢。錢是萬能的,它是最有效的激勵(lì),起碼在我這里是這樣的。”
其實(shí)不然,物質(zhì)動(dòng)力所起的作用往往是暫時(shí)性的,而精神動(dòng)力的作用卻可能是比較長遠(yuǎn)
的。如果與物質(zhì)利益正確地結(jié)合,精神動(dòng)力就具有巨大的威力。況且我們這個(gè)民族有著
悠久而獨(dú)特的傳統(tǒng)精神,那么,精神動(dòng)力對中國現(xiàn)代化管理來說,就更是一個(gè)不可忽視
的有效杠桿了。
在我們中華民族的傳統(tǒng)精神中就包涵了許多作為精神動(dòng)力的因素。

下面我們談?wù)勅说淖晕壹s束力。中國人的離婚率和西方國家相比是較低的。這個(gè)事
實(shí)一方面說明中國人具有純樸的道德觀念,一方面也說明義務(wù)觀念對中國人的約束力量。
有的夫妻感情已經(jīng)破裂了,雖住在同一處所,伉儷之情早已煙消云散。但他們卻依
然生活在一起,不離婚。是什么東西約束了他們呢？用他們自己的話說：“若不是為了
這個(gè)家,為了孩子們,我們早就……”又是義務(wù)觀念在起作用。對孩子、家庭及社會(huì)的
義務(wù)感、責(zé)任心使他們能夠承受住自己感情上的巨大痛苦。
由于長期習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)人的倫理義務(wù)而貶低人的合理情欲。個(gè)人的合理需求和需要就
被看成是與社會(huì)倫理秩序水火不相容的東西,必須加以抑制。既要“存天理”,就必
“滅人欲”。長此以往,就形成了對個(gè)人情欲、需求進(jìn)行有意識的自我約束的民族心理
和習(xí)慣。有人說：“中國人善于忍耐”。這個(gè)“忍耐”,大概也是自我約束力的一種表
現(xiàn)吧！
這種自我約束的消極發(fā)展便是封建的禁欲主義。《紅樓夢》中的薛寶釵就是一個(gè)被
禁欲主義浸透了的少女。從她的謹(jǐn)言慎行到她毫無生氣的“閨房”,乃至她服用的“冷
香丸”,都無不浸染著一種禁欲主義的素凈色胗。禁欲主義帶來的最大惡果便是虛偽,
所謂“表里不一”者和“口蜜腹劍”者也就由此而生。
自我約束的積極發(fā)展產(chǎn)生了一大批“公而忘私”、“克己奉公”的清官。他們奉守
“不以物喜,不以己悲”的古訓(xùn),追求清廉的品格,力求報(bào)效國家。他們有些人雖然官
品不高,不能與帝王將相同垂青史,但他們把清白留予了人間。他們正氣長存,他們才
是中華民族的精魂。
有人對中美兩國的科學(xué)家、教師和工人的對“什么是最重要的激勵(lì)”看法作了一次
調(diào)查,調(diào)查結(jié)果最后表明中國人比美國人更注重家庭的前途,也就是說更注重對家庭的
義務(wù)。
這是中國人不同于其他民族的獨(dú)特的民族傳統(tǒng)。
康德曾贊美人的責(zé)任感：“責(zé)任,你這莊嚴(yán)而偉大的名字！”中國人似乎是人類歷
史上最有權(quán)力享受這個(gè)榮譽(yù)的民族了。義務(wù)觀念經(jīng)過幾千年的歷史發(fā)展過程,雖有其不
足之處,但其中的精華在今天仍有極大的現(xiàn)實(shí)意義。
前面講過,現(xiàn)代化管理要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。在協(xié)調(diào)工作中,會(huì)遇到個(gè)人目標(biāo)與

集體目標(biāo)不一致的問題。而解決這個(gè)問題的辦法之一就是進(jìn)行積極的思想工作,以調(diào)整
個(gè)人目標(biāo),使之與集體目標(biāo)相一致。而中國人對社會(huì)、家庭的義務(wù)感則為調(diào)動(dòng)積極性的
工作提供了有利條件,可以使思想工作達(dá)到一定的效果。可以說這是難能可貴的。而適
宜的思想工作和精神鼓勵(lì)反過來又可以激發(fā)義務(wù)觀念的升華,使之成為人們行動(dòng)的巨大
精神力量。這是資本主義國家的管理人員所望塵莫及的。
作為一個(gè)現(xiàn)代的管理者,要想充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性,就必須掌握動(dòng)力原理。一方
面要運(yùn)用物質(zhì)動(dòng)力的杠桿,滿足下屬的基本心理需要；一方面要運(yùn)用精神動(dòng)力杠桿,增
強(qiáng)人們對國家、人民及本企業(yè)的責(zé)任感。這兩方面結(jié)合得越好,下屬的積極性也就越高。
調(diào)動(dòng)人的積極性要將物質(zhì)動(dòng)力與精神動(dòng)力相結(jié)合,這是因?yàn)槿说男枰请p方面的。
從人的需要中,我們可以看到人的需要是多方面的,既有物質(zhì)方面的,又有精神方面的。
人區(qū)別于動(dòng)物,就因?yàn)樗兴季S,有精神活動(dòng)；而人也和動(dòng)物一樣,要生存,需要充足
的物質(zhì)生活資料,所謂“魚,我所欲也；熊掌,亦我所欲也”,這些都是人所需要的。
列寧對物質(zhì)刺激曾有這樣的論述：“如果給我這樣一種照顧,每天給我八分之一磅
的面包,那我將不勝感激之至。重點(diǎn)制的優(yōu)先照顧也包括消費(fèi)方面的優(yōu)先照顧。否則,
重點(diǎn)制就是幻想、就是空中樓閣。”我們是唯物主義者,必須承認(rèn)物質(zhì)刺激的有效作用。
對于勞動(dòng)者,正確實(shí)行按勞分配原則,根據(jù)生產(chǎn)效果采取發(fā)放必要的獎(jiǎng)金、及時(shí)提級加
薪等物質(zhì)鼓勵(lì)措施以及某些懲罰措施,都是現(xiàn)代化管理所不可忽視的有效杠桿。
不過,物質(zhì)動(dòng)力也不是萬能的。在資本主義國家,雖然老板們不斷地使用物質(zhì)動(dòng)力,
但勞資矛盾還是層出不窮的。在我國,不恰當(dāng)?shù)厥褂梦镔|(zhì)鼓勵(lì),也會(huì)產(chǎn)生副作用。單純
地使用獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì),致使某些人只為了錢而干,不給錢就不干活。這樣常此以往,惡性循
環(huán),最后,會(huì)使管理者陷入非常被動(dòng)的境地,他要用錢去“請”下屬們來工作了。
有些科研單位利用自己的儀器設(shè)備高價(jià)收實(shí)驗(yàn)費(fèi),有些科研人員熱衷于搞短期的易
得成果的“小課題”,以多獲獎(jiǎng)金,這也是由于不適當(dāng)?shù)厥褂梦镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而造成的偏向。
“吃大鍋飯式”的平均分配獎(jiǎng)金更是一種粗劣的辦法。平均分配使本來可以起相當(dāng)
作用的刺激量降低,達(dá)不到刺激的目的。
不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用物質(zhì)動(dòng)力也會(huì)帶來一些麻煩。解決的辦法,必須將物質(zhì)動(dòng)力與精神動(dòng)

力結(jié)合起來,即將物質(zhì)鼓勵(lì)與思想工作相結(jié)合。
上文講過,中華民族的義務(wù)觀念為政治思想工作提供了先決條件,反過來,適當(dāng)?shù)?br />政治思想工作又能激發(fā)義務(wù)觀念的升華,使之產(chǎn)生巨大的精神力量,對個(gè)人的行為進(jìn)行
有意識的調(diào)節(jié)。如果一個(gè)人的思想、動(dòng)機(jī)、需要達(dá)到了高度的統(tǒng)一,那么他就能爆發(fā)出
巨大的能量,表現(xiàn)出最大的生產(chǎn)積極性。
如一個(gè)人有成就的需要,并有想成為一名作家的成就動(dòng)機(jī),但如果他沒有樹立一個(gè)
正確的人生觀,他在文學(xué)上也不會(huì)有蓋世的成就。
作為一個(gè)企業(yè)管理者,要想使下屬的個(gè)體目標(biāo)趨向于集體目標(biāo),雖然物質(zhì)鼓勵(lì)是必
要的手段,但也不能忽視了思想工作的方法。因?yàn)橄聦賯円坏┨岣吡怂枷胗X悟,加強(qiáng)了
對集體的責(zé)任心,那么他們就會(huì)自動(dòng)調(diào)整自己的個(gè)人目標(biāo)和需要,使之與集體目標(biāo)相一
致。
以上我們談了目標(biāo)管理中的一個(gè)重要問題——個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)協(xié)調(diào)的問題。但
目標(biāo)管理的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這一點(diǎn),下面我們將談到有關(guān)目標(biāo)與群體協(xié)調(diào)的問題。
首先,我們應(yīng)關(guān)心人群關(guān)系問題,這是目標(biāo)管理的基礎(chǔ),是協(xié)調(diào)群體行為的基本內(nèi)
容。
唐·蘭利被認(rèn)為是美國惠勒制造公司中最出色的基層領(lǐng)導(dǎo)。最近,他從基層主任的
職位榮升到了該公司的計(jì)劃部門擔(dān)任參謀工作。
他領(lǐng)導(dǎo)過的部門是該公司中效率最高的單位。而且,在他任職期間,這個(gè)部門沒有
發(fā)生過職工不滿的問題。而其它的部門似乎總是不斷地出現(xiàn)職工不滿的糾紛。
據(jù)唐的下屬和上級反映,唐是一個(gè)關(guān)心業(yè)務(wù),公平、誠懇、真摯并且體貼部屬的主
任,不少人還認(rèn)為他是一個(gè)關(guān)心別人的思想、目標(biāo)及未來計(jì)劃的人。他名揚(yáng)整個(gè)公司。
許多別的部門的人都愿意到他手下來工作,而他的下屬們卻為有這樣一位主任而感到自
豪。唐的調(diào)離,使下屬們有一陣子不愉快。因?yàn)樘萍仁撬麄兊念I(lǐng)導(dǎo),又是他們的知心朋
友。他們提出申請,要求惠勒管理部門不要把“他們的唐”調(diào)走。唐本人沒有說什么,
但他對提升似乎不太感興趣,因?yàn)樗矚g在基層工作。
唐調(diào)任三個(gè)月以后,開始出現(xiàn)一些問題。他原來部門的生產(chǎn)率下降,并發(fā)生了15起
職工抱怨糾紛,還有3名職工辭職。唐自己似乎也想辭職了,因?yàn)樗麑⒅\工作一點(diǎn)兒
也不滿意,他感到他的領(lǐng)導(dǎo)才能不能充分地得以施展。
有許多經(jīng)理,他們的公司似乎賺了,可是手下干活的人卻虧了。上級認(rèn)為他們是合
格的管理者,而下屬們的看法卻正相反。他們對自己的評價(jià)往往是：“我是個(gè)講求實(shí)際

的經(jīng)理”,“我只關(guān)心企業(yè)的盈虧”等等,他們關(guān)心的只是任務(wù)。
還有一些和藹的經(jīng)理,他們和下屬打得火熱,但公司卻險(xiǎn)些虧本。下屬認(rèn)為他們是
“好人”,上級卻認(rèn)為他們無能。
而他們往往自認(rèn)為“我是個(gè)民主的經(jīng)理”,“我注重人道,體貼下屬”,但在別人
看來,他對下屬過于放任自流,雖然關(guān)系很好,但事事大家協(xié)商造成了時(shí)間的浪費(fèi)。他
們雖然關(guān)心人,但卻忽略了任務(wù)。
看來,這兩種經(jīng)理都不算一個(gè)完整的經(jīng)理,他們只收到部分成效。那么唐呢？他可
以算一個(gè)合格的管理人員了吧！因?yàn)樗粌H關(guān)心任務(wù),而且關(guān)心人。
另外,還有三個(gè)具有良好人際關(guān)系的人：一位是二次大戰(zhàn)時(shí)的美國陸軍參謀馬歇爾
將軍；一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá)三十年的史洛安；一位是史洛安的高級主管之一
的杜瑞斯特,他在美國經(jīng)濟(jì)蕭條之時(shí),替公司成功地開發(fā)了卡地萊克牌汽車。
這三個(gè)人性格迥異。馬歇爾是職業(yè)軍人,嚴(yán)肅忠誠,但不乏熱情。史洛安拘謹(jǐn)?shù)皿w,
有威凜之風(fēng)。而杜瑞斯特則溫和、熱情。但他們卻有一個(gè)共同之處：都能忠誠待人,令
人易于親近。他們?nèi)舜朔绞诫m然相同,但他們都能與人密切合作,凡事能設(shè)身處地
為別人著想。盡管他們也有許多嚴(yán)格的人事決策,但從未受到過所謂人群關(guān)系的困擾。
因?yàn)樗麄兪谷斯ぷ鲿r(shí),還讓人感到被關(guān)心。
所謂“關(guān)心人”,并非單純地把人際關(guān)系搞得一團(tuán)和氣,讓下屬們對你懷有感恩的
心情,而在原則問題上“抹稀泥”。
“關(guān)心”的目的在于“溝通”。
現(xiàn)代管理十分重視意見的溝通。有人認(rèn)為：“現(xiàn)代管理就是意見溝通的世界。”
“意見溝通一旦中止,這個(gè)組織也就無形宣告壽終。”一個(gè)組織中意見的溝通,對于促
進(jìn)團(tuán)結(jié),正確決策,協(xié)調(diào)行動(dòng),保證集體活力,是非常重要的。
溝通包括領(lǐng)導(dǎo)成員之間的意見溝通,和上級與下級之間的意見溝通。
現(xiàn)代的管理講究集體的智慧。十九世紀(jì)初,普魯士將軍香霍斯特,在軍隊(duì)實(shí)行體制
改革,建立了參謀部制,用參謀們的集體智慧來幫助統(tǒng)帥進(jìn)行決策,中國農(nóng)村有一種古
樸的勞動(dòng)工具——夯。打夯者必須同心協(xié)力,一致行動(dòng)。否則,你動(dòng)我不動(dòng),難免不亂
套。從而使勞動(dòng)不能順利進(jìn)行下去。領(lǐng)導(dǎo)成員之間也象這個(gè)打夯的集體,在某一個(gè)問題
上,他們必須取得一致的意見。而這之前,必須先彼此交流意見,也就是要溝通思想。

如果不進(jìn)行溝通,那么勢必造成各自為政的局面。好比幾個(gè)人拉車,如果他們各自拉向
不同的方向,那么他們即使拼出九牛二虎之力,也無法使車行動(dòng)一步。有效的會(huì)議是現(xiàn)
行的領(lǐng)導(dǎo)成員之間溝通的最佳方式。作為合格的管理者,他會(huì)懂得如何去進(jìn)行溝通的。
卡耐基在多年的工作經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識到,溝通的另一個(gè)方面是上級與下級的意見溝通。
英國某家公司,大約有一千七百名雇員。從它現(xiàn)在賺取的可觀的利潤來看,它表面
上并無衰敗跡象。但是有人認(rèn)為該公司“自處于一個(gè)愚人的樂園中”。因?yàn)樗诠芾砩?br />有許多不妥之處,會(huì)毀掉這個(gè)迄今搞得不錯(cuò)的企業(yè)。
原因是多方面的。但占主要方面的就是組織結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系問題。首先,這個(gè)公司
的組織機(jī)構(gòu)極端混亂。幾個(gè)部門的管理人員各行其事,誰都可以直接向零售商店的經(jīng)理
下達(dá)命令。由于公司的經(jīng)理從未對他們的督促檢查職權(quán)范圍作出明確的規(guī)定,實(shí)際上等
于默認(rèn)了他們的作法,從而使他們對自己的行動(dòng)擁有完全的權(quán)威,而且可以在不與其他
管理人員磋商的情況下自行其是。在這些管理人員之間,似乎從來就沒有建立起正式的
互相通氣的方式。這樣就使零售商店的經(jīng)理同時(shí)有幾個(gè)頂頭上司,而對于他們各不相同
的指令往往無所適從。如果他知道我們中國有一句“狐裘龍茸,一國三公,吾誰適從？”
的古語的話,他一定會(huì)感慨不已而深有同感的。
另一方面的問題是董事會(huì)和職員之間存在著一條很深的鴻溝。但可悲的是,這個(gè)公
司卻一向以和職員們有良好的關(guān)系而自豪。的確,這個(gè)公司的福利事業(yè)搞得不錯(cuò),這大
概是使它自以為是的原因。但實(shí)際上,職工們的積極性卻在不斷下降,不時(shí)有人被淘汰,
而招收新職員也不容易,董事會(huì)卻對此感到莫名其妙。
現(xiàn)在雖然董事會(huì)自我感覺還好,但明眼人一眼就看出這個(gè)公司董事會(huì)與職員們之間
的裂痕,這裂痕首先是由雙方的互相不信任引起的。董事會(huì)對職員表示懷疑而且不理睬
他們的需求。現(xiàn)在職員們追求的是責(zé)任和前途,而不是安全感。而零售業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)的
一系列技術(shù)恰恰可以為職員們提供滿足的機(jī)會(huì)。但董事會(huì)卻不予理睬。更糟糕的是,在
制訂新計(jì)劃和對來自基層的情況和建議進(jìn)行研究時(shí),不吸收職員參加。董事會(huì)從未與職
員們進(jìn)行過磋商,也從不征求他們的意見,并且認(rèn)為上級向下級征求意見是不光彩的。
在此領(lǐng)導(dǎo)之下,只有上情下達(dá),而無下情上達(dá)；既不尋求下級的幫助,又不接受下級的

批評。董事會(huì)對工會(huì)更是抱懷疑態(tài)度,雙方關(guān)系緊張。反過來,董事會(huì)在下層人員中也
沒有什么威信了。這種公司是很危險(xiǎn)的,現(xiàn)在看去似乎還相安無事,但過若干年后就難
以預(yù)料了。
這個(gè)公司在溝通方面幾乎沒有什么經(jīng)驗(yàn),它既缺乏領(lǐng)導(dǎo)成員之間的意見溝通,又缺
乏領(lǐng)導(dǎo)人與下屬之間的意見溝通,尤其是后者。現(xiàn)代管理者的主要素質(zhì)之一就是具有善
于交流的能力。應(yīng)該看到管理的任務(wù)還遠(yuǎn)不限于發(fā)號施令,要在大家都了解企業(yè)情況的
基礎(chǔ)上建立相互友好的氣氛。在這種氣氛中,既可做到上情下達(dá),也可以做到下情上達(dá)。
工人們對經(jīng)營的目標(biāo)究竟是否關(guān)心,是個(gè)重要的問題。每一位管理者必須能把目標(biāo)傳達(dá)