沃爾瑪?shù)某杀究刂?/p>

沃爾瑪創(chuàng)辦人沃爾頓認(rèn)為,達(dá)到顧客滿意的方法,最重要的就是做到價(jià)廉物美,也就是“每日低價(jià)”（everyday low price）。因此,沃爾瑪成本控制的能力,是其競爭力的核心。

如何衡量成本控制的能力呢？以零售業(yè)而言,不外乎采購得便宜,銷售和管理費(fèi)用低。可惜的是,通過利潤表上的數(shù)字,無法直接看出沃爾瑪?shù)牟少彸杀臼欠竦陀贙mart。例如1995年至1999年之間,沃爾瑪?shù)匿N售成本約占銷售收入的80％,而Kmart為78％（請(qǐng)參閱圖5-5）。這個(gè)比率不能直接用來比較二者采購成本的差異,理由是沃爾瑪?shù)牟少彸杀究赡鼙菿mart低,但是因?yàn)槎▋r(jià)比Kmart低,所以銷售成本占銷售收入的比率反而較Kmart高。事實(shí)上,如果由毛利率（毛利÷營收）的變化（請(qǐng)參閱圖5-6）來看,沃爾瑪在20世紀(jì)90年代的毛利率低于Kmart,反映了沃爾瑪以“低毛利率”作為競爭利器的策略。此外,沃爾瑪?shù)拿蕪?970年的27％左右,一路下降到20％左右,變化相對(duì)較為穩(wěn)定；在1998年以后,Kmart的毛利率快速下跌,顯示它的競爭力大幅滑落。

很明顯地,與Kmart相較,沃爾瑪?shù)南鄬?duì)競爭優(yōu)勢(shì)清楚地表現(xiàn)在銷售和管理費(fèi)用比率（銷售和管理費(fèi)用÷營收）低上。自20世紀(jì)90年代起,沃爾瑪?shù)匿N售和管理費(fèi)用比率維持在總營收的15％至16％之間（請(qǐng)參閱圖5-7）；而Kmart的比率最低大約為18％,最高可達(dá)到24％。在利潤微薄的通路業(yè)里（凈利率3%至4%）,銷售和管理費(fèi)用最高可高出對(duì)手5％到6％的窘境,讓Kmart注定只能處于挨打的局面。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì),讓沃爾瑪可以因?yàn)榇罅坎少彾I得便宜；嚴(yán)格的成本控制,則讓沃爾瑪?shù)慕?jīng)營效率領(lǐng)先業(yè)界。然而,沃爾瑪由上市到現(xiàn)在,利潤率（凈利÷營收）幾乎都在3％至4％之間（請(qǐng)參閱圖5-8）,近年來更是十分穩(wěn)定地逼近3％,這種“微利化”的策略,讓對(duì)手感受到強(qiáng)大的壓力。相對(duì)于沃爾瑪穩(wěn)定的利潤率,Kmart自20世紀(jì)90年代迄今的利潤率都低于沃爾瑪,2000年后更出現(xiàn)了巨額的損失。

沃爾瑪以“成本領(lǐng)導(dǎo)”（cost leadership）作為主要競爭策略,“差異化”（differentiation）則是另一種重要的競爭策略。不同的策略定位,在利潤表上顯示的數(shù)字通常大不相同。例如全球知名的消費(fèi)者精品品牌路易威登（Louis Vuitton）,2005年集團(tuán)毛利率高達(dá)64％以上,顯示消費(fèi)者認(rèn)同其產(chǎn)品相比其他品牌具有高度差異性,愿意支付較高的價(jià)格。但是在消費(fèi)精品的經(jīng)營上,營銷管理費(fèi)用往往十分昂貴,占其營收44％以上,因此,路易威登集團(tuán)（LVMH）的純利率只有12％左右,比毛利率低了許多。又如臺(tái)灣華碩電腦的主機(jī)板素以高品質(zhì)著稱,反映在20世紀(jì)90年代利潤表上的則是高達(dá)30％左右的毛利率。因此,毛利率的或高或低,是衡量企業(yè)采用“差異化”策略是否成功的良好指標(biāo)。

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