零售業的核心競爭能力之一,即是利用資產創造營收的能力。這種能力稱為“資產周轉率”,定義為：營收÷總資產（總資產可定義為“平均資產”或“期末資產”）。

沃爾瑪的競爭力

20世紀80年代,沃爾瑪的資產周轉率曾高達4至5倍,近10年漸趨穩定,大約在2.5倍左右,幾乎都高于Kmart（請參閱圖5-10）。

沃爾瑪表面上看來穩定的資產周轉率,若將它拆開為“流動資產周轉率”（營收÷流動資產）與“固定資產周轉率”（營收÷固定資產）,我們會發現非常不同的變化趨勢。

20世紀90年代初期,沃爾瑪的流動資產周轉率約有5倍；在2006年,它已經高達7倍,呈現一路上升的趨勢。相對地,沃爾瑪的固定資產周轉率卻由20世紀90年代的6倍左右,一路下滑到2006年的3.3倍（請參閱圖5-11）。也就是說,我們看到穩定的資產報酬率,原來是兩股相反力量互相抵消的結果。為什么固定資產周轉率會不斷下滑？財務報表無法回答這個問題,必須以公司內部更精細的資料來分析。

例如,這種固定資產周轉率的不利發展,可能是賣場單位面積創造的營收下降所致（即所謂的“平效”降低）,也可能是購買每一單位賣場面積的價格不斷增高所致（例如在歐洲購并其他賣場的成本相當昂貴）。不斷地解析一個現象以求得答案,是進行競爭力分析必須使用的基本方法。

在沃爾瑪的流動資產中,最重要的是存貨,因而如何將存貨快速售出,是沃爾瑪非常重要的能力,“存貨周轉率”便是衡量此能力的常用指標。存貨周轉率的定義是：銷售費用÷期末存貨金額（或銷售費用÷平均存貨金額）。存貨周轉率越高,代表存貨管理的效率越好,可以用較少的存貨創造較高的存貨售出量（以銷售費用代表采購成本）。在1970年至1990年的20年間,沃爾瑪的存貨周轉率約在4倍到5倍之間（請參閱圖5-12）。1995年之后,則由5倍增長到目前的8倍左右。相對來說,自20世紀90年代中期迄今,Kmart的存貨周轉率大約在4倍到5倍之間,明顯落后于沃爾瑪。

戴爾電腦的競爭力

自成立以來,戴爾一直是個激進的價格破壞者,運用直銷帶來的低成本優勢,以不斷降低售價來刺激銷售、擴大市場占有率。如果比較戴爾與惠普的成本結構,兩家公司的相對競爭力就一目了然（請參閱圖5-13）。戴爾的銷售和管理費用占營收的比率,由1994年的15％左右,一路下降到2006年的9％；在同一時期,惠普的銷售和管理費用占營收的比重,則由25％降到16％左右,雖然有顯著進步,但仍舊比戴爾高出近7％左右。在凈利率不足6％的個人電腦產業,這種成本結構的劣勢,讓惠普的競爭力落后于戴爾。