(2)差異化構筑攻防最高壁壘。年份制這一營銷策略與簡單的提價不同,更有別于對某某品牌酒的多少多少年命名,因為后兩者價格競爭方式粗淺得讓所有的競爭對手都可以聞風而動。年份制如果操作得當,將把競爭者遠遠拋在身后。其差異優勢體現在兩個方面：

A、白酒的本身屬性。白酒與其它酒種有著本質的區別,它不存在保質期的障礙,并且越陳越香。這一上天賦予的功能差異優勢使得其它酒種對此策略只能望洋興嘆。

B、時間競爭方式。年份制要求以后出廠酒的價位要逐年遞增。降價易,提價難,何況要年年遞增10%,誰敢貿然跟進？走“市場化”之路成功的品牌沒有必要,走“產品化”之路成功的品牌一時羽翼未豐也不敢輕易追風。

(3)目標市場更加明確。繼公款招待、名流交際、禮品消費之后,茅臺對目標市場的定位更加明晰,茅臺人有意要在入世之后,使茅臺最終成為中國的“路易十三”、“路易十四”,引導國人消費理念向更高層次升華。另外,隨著中國富裕階層隊伍的壯大,投資方式逐漸多元化,以茅臺酒做收藏品無疑是明智的選擇。年份制使茅臺酒逐漸增值,對于投資者的信心來說,這是最大的風險保障。對收藏者和茅臺人來說,流走的是歲月,積累的是財富,投資酒類收藏品以及開發酒類收藏品市場都會是雙贏的局面。

年份制時間營銷策略是一個創新,它是品牌提升的產物,是新稅調整背景下的智慧策應。把時間價值納入競爭體系是一種創舉,在予以肯定的同時,也要告誡跟進者,應冷靜分析自身的市場素質和品牌競爭力,切不可盲目跟風。

五、茅臺：創新“營銷策略”

市場是企業生存的第一空間。對于白酒行業來說,不變的是酒,變的是賣酒。從這個角度上說,市場營銷策略的成功定位和創新,是企業在未來發展中的歸宿。茅臺集團正是在這一點上為企業構建了市場發展的新起點。

1998年以前,茅臺在計劃經濟的“大傘”下遮陽避雨,對市場風云的變幻無需擔憂。銷售工作只是開票發貨,配個“盤子”,可有可無,而生產則居于至高無上的中心地位。真正意義上的“賣酒”,完全依賴于分布在全國各地的幾十家糖酒公司。

自從1998年全身投入市場經濟后,原來的銷售工作遠遠滯后于業內同行的尖銳矛盾突出地暴露出來。而且,其時國內其他白酒企業已在產品產量規模和市場占有份額上,對茅臺集團形成咄咄逼人之勢。

茅臺這一任集團的領導班子,恰好是在企業外部環境最困難的1998年中期到位的,可謂“受命于企業危難之際”。為了茅臺的發展,他們與員工心連心,手牽手,顧全大局,以身作則,團結向上,聚精會神地搞建設,一心一意謀發展,使企業實現了由計劃經濟向市場經濟的轉變,使得員工在思想觀念上對“以市場為先導,一切以滿足消費者的需要為前提”形成了強烈的共識。