為了保持中興的市場敏感,殷一民繼承了侯為貴時代的傳統,即中興管理層必須將自己一半左右的時間用于深入市場、深入基層,和客戶交流,每個月至少要拜訪一次核心客戶。從客戶那里了解市場信息,競爭對手的情況以及客戶的需求等。正是這個傳統,讓中興始終保持對市場有足夠的了解,也使中興在CDMA和小靈通等項目上頻頻得手。這也是殷為了讓中興保持羚羊般敏捷的一個良方。

在競爭的策略上,殷一民表示將繼續遵循“差異化”的競爭思路。比如,在聯通建設CDMA網絡之初,聯通在麥肯錫的幫助下將CDMA網絡定位于高端用戶的精品網。但當時只有IS95A標準的設備是成熟商用的,而支持數據等高端業務的1X設備基本都還處于試商用階段。中興便提出了“增強型IS95A”的概念,意即在IS95A的基礎上,增加了向1X的平滑過渡等功能。最后,這成為聯通CDMA一期網絡建設的標準,中興也因此獲得了寶貴的通行證,而采用更先進但不成熟的1X的華為則幾乎顆粒無收。為了保證“差異化”戰略的成功,中興需要從戰略流程和制度上提供強有力的“支點”。“中興一方面不會輕易放棄每一個潛在的市場機遇,但也絕不會因為某一個市場被看好而將全部力量投注其中,”殷一民表示,“把握機遇、規避風險本身既是科學,也是藝術,選擇一個合適的時機進入新市場是十分關鍵的。”

一旦選擇好時機進入,就必須集中優勢兵力集中投入,中興通訊總裁殷一民認為：“這一點非常關鍵,說你的力量強大,指的不是你的絕對力量,而是指你是不是有能力在非常短的時間里面,把你的力量集中在某一個局部上,調集在某一個局部上,在這個局部形成你的巨大優勢”。

五、把握機會,穩定發展

在連續五年的“中國科技百強企業”評選中,為什么只出了中興通訊（000063）一個常勝將軍,這的確耐人尋味。這只股票創造了股價逆市飄紅,業績持續增長的佳績,使海內外大券商及基金對中興通訊寵愛有加,紛紛追捧。

早在1997年,中興通訊剛在A股上市時,年主營收入只有6.3億元,而今已至227億元,增長了近36倍；凈利潤也從剛上市時的1.3億元上升到9.9億元,增長7.6倍；凈資產收益率從上市至今從沒有低于10%。而在這七年中間,國際通信行業卻經歷過：2002年的大倒退期,當年國內運營商投資減少21%,行業平均下降25%；產業熱點交替調整；中國企業與跨國公司在海內外的直接競爭；中國電信業發展的諸多不確定帶來的風險和挑戰。曾經齊頭并進的“巨大中華”只剩下未上市的華為與中興并肩,其他兩家無法望其項背。