煙臺萬華成立于1998年12月20日,主發起人為煙臺萬華合成革集團有限公司,其員工主要來自萬華合成革集團。和其他許多國有企業相似,煙臺萬華在建立之初具有許多國有企業固有的弊病,人員整體素質不高,觀念落后,不易接受變革。于是,引入德勤國際便多了一層含義。借助外腦不僅可以帶來先進的理念和方法,而且更有說服力。作為國有企業,如果僅靠內力提升管理水平,效果往往不佳。

2000年秋季剛過,德勤國際派出的項目組悄然進駐煙臺萬華。德勤國際項目組的到來在萬華員工中引起不小的震動。好奇、新鮮、懷疑、不解、彷徨、不安……煙臺萬華的前身煙臺合成革廠MDI分廠在上世紀80年代初,以交鑰匙工程的方式從日本聚氨酯公司引進了一套設計能力為1萬噸的MDI生產裝置。由于MDI制造技術復雜和裝置的設計問題,這套裝置開工率僅為60%～70%。直到1996年,在丁建生“兩條腿走路”戰略的指引下,經過自主研發,改造后的裝置產能才終于達到1.2萬噸。然而,按照世界通行的標準,只有達到4萬噸的生產規模,企業才具備生存下去的能力。直到2001年,煙臺萬華的生產能力才達到4萬噸。

對于這樣一個處于生存階段的企業來說,引入昂貴的國際咨詢公司提供一些看不見、摸不著的咨詢服務,似乎顯得有些過于“奢侈”。“當時確實有很多人對于引進德勤國際不理解,覺得在當時購買這樣的服務有些“浪費”。但是丁總對此非常支持,管理者總要未雨綢繆,如果等到公司規模擴大后再去夯實管理體系,就好像一個穿皮鞋的百米運動員在加速后才想到去換跑鞋,其效果可想而知。

從2000年下半年開始,德勤國際用一年的時間,按照國際標準,對煙臺萬華的預算管理進行了全面梳理與規范。

經過對身產技術的升級和管理理念的徹底改變,煙臺萬華迎來了他的春天。在2001年開始的化工行業逐漸的復蘇的過程中,煙臺萬華最終成為了贏家,并且成為上海市場中的龍頭品種。行情的上漲可能原因比較復雜,但公司的主業MDI卻給很多人留下了很深的印象。在煙臺萬華2002年公布的上一年年報中,經過高比例股本擴張后,該業績仍高達四毛五分錢,而且實行10送1轉5派2元紅利的分配預案。這在被人們稱為夕陽產業的化工行業確實比較搶眼,也再次受到投資者的廣泛關注。

煙臺萬華聚氨脂股份公司董事長兼總經理丁建生介紹,2000年公司MDI的產量是2萬噸,2001年是4萬噸,產量實現了翻番。因此從財務角度講,在管理成本資金沒增加,價格不動前提下,利潤增長是正常的。而且2001年世界經濟普遍不景氣,但中國經濟卻處于一枝獨秀的局面。2001年中國的MDI占世界市場的13%左右,就連日本企業有時候也望塵莫及。而這個比例正在通過煙臺萬華的飛速發展還在處于快速增加之中。