《易經》蘊含了中國老祖宗高明的管理智慧,而“易”字便有“簡易”、“變易”及“不易”三種意義。本書希望效法先哲,不但讓內容能“簡易”,也能透視會計數字“變易”的原因,最后還能呈現變動世界里企業興衰一些“不易”的道理。

筆者將以全世界最大的零售商沃爾瑪,作為財務報表分析的主要范例。近二十年來,沃爾瑪是美洲地區業績增長幅度最大的公司。它如何保持業績的高度增長？沃爾瑪自己的回答是：“借著在每一次的購買過程中,一心一意地對待每一位客戶,使他們的購買經驗超過預期。”在課堂上,我曾請臺灣大學EMBA同學試以鄧麗君的三首歌,詮釋沃爾瑪的經營模式。這里提供我稱之為“鄧麗君競爭力三部曲”的看法,讓各位參考。

首部曲：我只在乎你

20世紀80年代,“全面質量管理運動”（Total Quality Management,簡稱TQM）盛行一時,TQM的中心思想就是“以顧客為中心”。《我只在乎你》的歌詞,可以描述沃爾瑪員工對待顧客的溫柔心態：“如果沒有遇見你,我將會是在哪里,日子過得怎么樣,人生是否要珍惜……”“我只在乎你”的觀念看來雖是老調,含義卻歷久彌新。2005年5月,英特爾新上任的首席執行官歐特里尼（Paul Otellini）,是英特爾第一位非技術背景出身的首席執行官。他曾坦率地指出,研發團隊過去太執著于追求微處理器運算速度的突破,反而忽視顧客在移動計算（mobile computing）時代對芯片散熱、省電、輕薄短小的需求。2002年之后,英特爾迅馳（Centrino）微處理器之所以成功,就是回歸最基本的商業原理——滿足顧客需求所致。

二部曲：何日君再來

沃爾瑪的營收重點除了來自新賣場的銷售金額外,還必須確認舊有賣場營業額的持續增加。這必須倚賴顧客的重復購買行為,也就是“何日君再來”的威力。不只是沃爾瑪,任何企業的銷售若不能產生顧客重復性購買行為,增長就注定不能持續。在沃爾瑪的年報中,它清楚地區分多少營收增長來自新開張賣場,多少營收增長來自舊有賣場,并討論新舊賣場的合理銷售金額。

三部曲：路邊的野花不要采

在結合低價、完備的商品選擇及優良的服務質量下,沃爾瑪使顧客產生強烈的品牌忠誠度。鄧麗君這首《路邊的野花不要采》,不僅是顧客忠誠度的寫照,也提醒“家花”必須提升競爭力來對抗“野花”。但是,品牌忠誠度不僅來自于顧客面,也要看所有的供貨商是否有足夠的忠誠度,愿意持續地提供沃爾瑪最好的產品。顧客的經營,并不只限于賣場中的交易行為,還包括積極經營沃爾瑪賣場所在小區的公益形象。當你發現沃爾瑪年報以大量篇幅介紹其供貨商及小區慈善活動,不要以為這只是表面功夫,這些都是無形的耕耘,終究會變成財務報表上亮眼的營收和獲利數字。

沃爾瑪的管理活動雖然復雜,它的策略及經營原則卻十分“簡易”,財務報表也出奇的單純。在“變易”的經濟環境里,自1971年上市以來,沃爾瑪始終保持營收獲利的高度增長,直到2006年才開始有增長疲軟現象。顯然,沃爾瑪知道一些經營企業的“不易”道理。為了使本書探討的競爭力概念更加清楚,Kmart——沃爾瑪最主要的競爭對手——其財務信息會經常地拿來與沃爾瑪比較。在許多分析中,當讀者同時看到兩家公司的財務數字或比率,兩者相對競爭力的強弱,不需要進一步說明就十分清楚。

下面,讓我們好好地解讀帕喬利的競爭力密碼,展開一段奠基于課責性、全力追求經營成功的旅程！