接下來,我們可試著用財務報表提出管理問題,并檢視一些基本的財務比率,分析企業可能面對的競爭力挑戰。

沃爾瑪最重要的資產及負債

若以單項會計科目來看,沃爾瑪流動資產中金額最大的是存貨（2006年約為322億美元）,流動負債中金額最大的是應付賬款（2006年約為254億美元）。這種現象反映了零售業以賒賬方式進貨后銷售、賺取價差的商業模式,也顯示出沃爾瑪如果無法有效地銷售存貨、取得現金,龐大的流動負債將是個沉重的壓力；其次,龐大的存貨數量也會造成相當大的存貨跌價風險。如何管理這些風險,便成為管理階層與投資人分析沃爾瑪資產負債表的重點。此外,沃爾瑪的土地、廠房及設備的凈值（扣去累計折舊）高達759億美元,這部分產生的管理問題也是很大的挑戰。對此,沃爾瑪成立專業的不動產管理公司,凡是店面的擴充、遷移、關閉、分租等事項,都由專業經理人處理。

如同前文所強調的,財務報表數字的加總性太高,不能直接提供管理問題的答案,只能協助管理者及投資人發現問題、深入問題。事實上,沃爾瑪資產負債表的任何一個會計數字,背后都有一系列復雜的管理問題；一些常見的財務比率,往往吐露了更深刻的競爭力含義,例如流動比率就是個好例子。

沃爾瑪的流動性夠嗎？

衡量企業是否有足夠的能力支付短期負債,經常使用的指標是“流動比率”（current ratio）,流動比率的定義為：流動比率＝流動資產÷流動負債。流動比率顯示企業利用流動資產償付流動負債的能力,比率越高,表示流動負債受償的可能性越高,短期債權人越有保障。一般而言,流動比率不小于1,是財務分析師對企業風險忍耐的底限。此外,由于營運資金（working capital）的定義是流動資產減去流動負債,流動比率不小于1,相當于要求營運資本為正數。

然而,對沃爾瑪而言,這種傳統的分析觀點恐怕不適用。長期以來,沃爾瑪的流動比率呈現顯著的下降趨勢：20世紀70年代,沃爾瑪的流動比率曾經高達2.4,近年來一路下降,到2006年居然只有0.9（438.24億÷488.26億）左右。這是否代表沃爾瑪的流動資產不足以償付流動負債,有周轉失靈的危險？其實不然。

沃爾瑪是全世界最大的通路商,當消費者刷信用卡購買商品2~3天后,信用卡公司就必須支付沃爾瑪現金。但是對供貨商,沃爾瑪維持一般商業交易最快30天付款的傳統,利用“快快收錢,慢慢付款”的方法,創造手頭的營運資金。因為現金來源充裕且管理得當,沃爾瑪不必保留大量現金,并且能在快速增長下,控制應收賬款與存貨的增加速度。由于沃爾瑪流動資產的增長遠較流動負債慢,才會造成流動比率惡化的假象。

對其他廠商來說,流動比率小于1可能是警訊,對沃爾瑪反而是競爭力的象征。相對地,規模及經營能力都遠較沃爾瑪遜色的通路商Kmart,它的流動比率比沃爾瑪高出許多。Kmart在2000年的流動比率甚至高達12.63（請參閱圖4-1）。這難道代表Kmart的償債能力大增？其實正好相反。事實上,因為Kmart在2000年遭遇財務危機,往來供貨商要求Kmart以現金取貨,或大力收縮Kmart的賒賬額度及期限,在應付賬款（流動比率的分母）快速減少之下,才會造成Kmart如此高的流動比率。

傳統的財務報表分析強調企業的償債能力,要求企業的流動比率至少在1.5以上。然而,由競爭力的角度著眼,能以小于1的流動比率（營運資金為負數）來經營,顯示了沃爾瑪強大的管理能力；至于突然攀高的流動比率（例如2000年Kmart的數字）,反而是通路業財務危機的警訊。

戴爾電腦的啟示

蘋果電腦的首席執行官喬布斯（Steve Jobs）曾說：“蘋果和戴爾是個人電腦產業中少數能賺錢的公司。戴爾能賺錢是向沃爾瑪看齊,蘋果能賺錢則是靠著創新。” 喬布斯的評論極有見地,雖然戴爾電腦屬于科技產業,它的營運模式卻類似通路業者,因此戴爾與沃爾瑪流動比率的變化趨勢十分相似（其他相似之處將在后面章節討論）。例如戴爾2000年到2006年間流動比率維持在0.98到1.4之間（請參閱圖4-2）。對比之下,自1990年到2006年,惠普的流動比率則一直維持在1.38到1.60之間,在一般傳統財務分析所認為的合理范圍內。