決策主力記者：黃婉銀 決策主力編輯：陳夢妤
過去一年，碧桂園的字典上，“組織架構調整”是高亮詞，這一高亮詞也在今年不斷被提及。
5月11日下午，碧桂園內部發(fā)文表示，對組織架構再進行新一輪調整。這次調整，將原來的滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等區(qū)域進行了裂變細分。
此前區(qū)域調整后碧桂園下轄的國內房產區(qū)域總數(shù)為47個，加上這一輪的裂變細分，目前下轄房產區(qū)域達到73個。
據(jù)了解，這是碧桂園去年以來主動進行的一系列組織架構調整的最新延續(xù)，目的是為了適應市場變化，繼續(xù)深耕三四五線市場，進一步提升公司全周期競爭力。
房產區(qū)域數(shù)量由47個增至73個
跟年初那一輪架構調整不同，本次不是區(qū)域合并，而是進行大規(guī)模區(qū)域裂變。例如，原滬蘇區(qū)域此次拆分為滬蘇、南通、蘇中、蘇北4個區(qū)域。原湖南區(qū)域此次也一分為四。
本輪調整共涉及21個區(qū)域，其中對滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等規(guī)模較大的15個區(qū)域進行了拆分，拆分后新增區(qū)域26個；其余區(qū)域則涉及到管轄項目范圍的調整變更。
此前區(qū)域調整后碧桂園下轄的國內房產區(qū)域總數(shù)為47個，加上這一輪的裂變細分，目前下轄房產區(qū)域達到73個。
部分區(qū)域調整情況如下：調整滬蘇區(qū)域、江蘇區(qū)域，成立南通區(qū)域、蘇中區(qū)域、蘇北區(qū)域；調整陜西區(qū)域，成立渭北區(qū)域；調整湖北區(qū)域、鄂北區(qū)域，成立鄂西區(qū)域；調整安徽區(qū)域、皖東區(qū)域，成立皖北區(qū)域、皖南區(qū)域、皖西北區(qū)域。
記者了解到，此前的區(qū)域合并是為整合區(qū)域資源、提升整體效能，本次的區(qū)域拆分則更多是為了減少匯報成本，提高整體管理效率。
整體看，碧桂園仍然堅持遵循“堅持占領三四線、堅定下沉五六線、謹慎布局一二線”。
“總部要向自己開炮”
“區(qū)域合并”與“企業(yè)收縮”是兩個概念。此次調整可以發(fā)現(xiàn)，除了裂變，碧桂園也有部分區(qū)域管轄城市的調整。
碧桂園集團董事局主席楊國強認為，打開一個新市場之前，應該做充分的研究和預判?！笆袌霾⒉皇俏覀冋f了算，而是有自己的規(guī)律，每個地方也有不同的市場需求，我們一定要敬畏市場，遵照市場規(guī)律辦事。”
事實上，碧桂園在去年對公司總部展開了“大刀闊斧”的改革，除了對總部所有部門進行精簡合并外，還進一步下放總部權限，精簡業(yè)務流程，區(qū)域獲得更大決策權。
今年年初，碧桂園繼續(xù)對總部和區(qū)域進行新一輪組織架構調整，在對多個區(qū)域、部門重組合并的同時，多達38位高管的業(yè)務范圍和管理半徑也出現(xiàn)了改變。
“調整不是‘拍腦袋’的決定，是‘有的放矢’地打造企業(yè)內部的叢林生態(tài)。”在今年4月的月度管理會議上，碧桂園總裁莫斌說，這是針對企業(yè)管理運營中存在的不足進行主動地自我修正。
他表示，未來的區(qū)域整合還要進一步思考區(qū)域做強做優(yōu)的問題，會以年化回報和利潤總額為考核，而不再以規(guī)模論英雄。所有的區(qū)域要推動項目做一成一，在做強做優(yōu)的同時，還要做精。未來碧桂園還有可能會根據(jù)市場、內部管理的需要進行細分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，總部的精干高效還要繼續(xù)進行。總部要向自己開炮，不斷提升平臺效率，給區(qū)域起好示范帶頭作用。
根據(jù)具體的情況，碧桂園一直在對組織架構進行合并、裂變的調整。不久前，為了進一步加強對區(qū)域市場的深耕，碧桂園就將原有的貴州區(qū)域、湖南區(qū)域分別進行了拆分裂變。
在5月的月度管理會議上，莫斌對此解釋稱，在做好安排的前提下，還會根據(jù)市場整體情況、區(qū)域管控能力和項目運營能力等，對部分區(qū)域進行裂變，“通過裂變，讓更多優(yōu)秀的人才走向關鍵崗位”。而區(qū)域總裁是最重要的“三有人才”，在區(qū)域項目的拓展中，區(qū)域總應該親自披掛上陣，對于合作伙伴，要換位思考，堅守誠信。
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