決策主力記者：金喆 決策主力編輯：魏官紅
十多年前，一名國內著名的經濟學家對余惠勇說，西方多年來沒有過水果連鎖業態，說明水果做連鎖業態本身有致命傷。這是余惠勇創立百果園后真正意義上的一記重擊，但他還是喊出了“要像麥當勞一樣賣水果”的豪言壯語。
在2016年提出萬店計劃后，百果園在資本助力下一路擴張，截至去年底，門店數超過4000家，且不少門店就開在麥當勞附近，但距離2020年營收規模達到400億元的目標還有些距離。今年1月，突如其來的新冠肺炎疫情對實體業帶來嚴峻沖擊，也在一定程度上讓百果園的擴張計劃增添變數。
2月初，余惠勇通過百果園線上分享大會給3萬多名員工吃“定心丸”，他告訴大家要開源節流，百果園不會主動降薪和減員，他還告訴大家，要堅定做世界第一的果業公司，要迎難而上。
終于，武漢在堅守76天后順利解封，實體經濟逐漸復蘇。余惠勇近日在接受《767股票知識網》記者專訪時坦言，百果園做好了最壞的打算，目前很難預料疫情對實體的影響會持續多久，但今年百果園有兩點不會變，一是絕對會發展，二是絕對會盈利。他相信，冬天總會過去，春天終會到來。

湖北90%門店在疫情期間開業
2019年，百果園年滿十八，營收達到120億元，全國門店數突破4000家，與很多消費者建立起了一個聯系：買好水果要去百果園。公司創始人余惠勇則越來越習慣在幕后，雖然他是這家百億企業的董事長，但如今，他更愿意把高光和臺前留給年輕的高管團隊。
百果園的客單價在行業里一直算比較高，余惠勇解釋稱，一開始沒有意識到標準的重要，但水果沒有標準就沒有辦法做大，花了7年時間才摸索出一套標準，現在大家都接受了這套標準。去年10月，公司調整戰略，從“讓天下人吃到更好吃的水果”變成“為顧客提供好吃不貴的愉悅體驗”。而在這次疫情中，他最自豪的是，百果園湖北的大部分門店在疫情期間正常營業，保障了居民的水果供應，這在處于暴風眼中的武漢并不容易。
武漢封城第2天，大年三十，百果園連夜協調10萬個口罩馳援武漢，當時武漢市民都買不到口罩，很多店鋪因為準備不足而不得不關門休業。余惠勇感慨道，這得感謝前端同事的高度敏感，在疫情初期就儲備了上百萬個口罩和一些酒精，這是門店正常運營的首要保障。防控不力會被勒令關閉門店或停止配送，而實體店只有經營正常才能形成良性循環，才足以應對災難。
“大部分交易都是線上完成，門店基本處于半開狀態，拉一半卷閘門，把商品交給外賣小哥?！庇嗷萦抡f，疫情期間，百果園有很多感人的故事可以分享，武漢封城70多天，百果園90%的門店都在正常營業，有些門店是因為附近出現確診病例必須關閉。
不同于社區里的水果店老板和街頭攤販，余惠勇本人充滿文人氣質。在為數不多的公開場合里，余惠勇都穿著一身中式襯衫，過肩長發在腦后隨意扎起。平時參禪悟道，于是將禪文化也滲透至百果園的經營之中。他經常說，水果和其他商品不一樣，能調動人的情感，大情懷經營大水果，小情懷經營小水果，沒有情懷的人根本經營不了水果。
“這次疫情中，雖然物流成本有所提升，但百果園堅決不漲價，不在這種時候賺錢?！庇嗷萦抡f，看到百果園在疫情中的表現得到武漢市民的認可，也讓員工和加盟商很滿意，他感覺特別自豪。
今年的目標：能賺錢就行
疫情暴發后，實體店首當其沖，不少知名餐飲企業老板帶頭“叫苦”。余惠勇向記者分析稱，外因只會對企業發展趨勢的快慢形成影響，但絕不會改變一個企業的發展趨勢。所以，疫情可能讓一些本身有問題的企業更快地暴露問題，或是更快陷入經營困境。同理，對于好的企業來說，可能會影響它的發展速度，但不會改變其發展趨勢和方向。
余惠勇也在內部分享大會上向3萬多名員工談到百果園目前的局面——這個時候，企業都面臨壓力，所有企業最大的風險是現金流斷裂，百果園要化解這個危險，只能開源節流。
開源就是想盡一切辦法把銷售做起來，疫情來了以后，消費者對水果的需求并未減少，但會要求送貨上門，門店員工在做好充分防護后，堅持為顧客配送。節流，則是能省則省，今年會盡量控制人員。

百果園發展到今天，文化是非常重要的一個基石。余惠勇覺得，這場疫情正是對百果園“利他”戰略的檢驗。2019年10月，百果園內部醞釀了一場全方位的戰略升級，提煉出“利他”是商業成功的根本邏輯，百果園要做“意義型驅動”而不是“利益型驅動”的企業，并把2020年定義為奮斗年。
余惠勇告訴《767股票知識網》記者，這次疫情對實體店的沖擊非常大，應該說各行各業只要涉及實體經營，受到的影響都非常大。疫情限制了人們的消費行為和習慣，客觀上影響了實體店的經營。一個最直接的體現就是，現在市場上空余出來的店鋪更好找了，而百果園門店的購買頻次也有所減少。據他的朋友調研反饋的情況，目前還有80%的店鋪沒有恢復營業。以他的觀察來看，百果園在同行、或者是零售業中受到的影響相對較小。
他指出，從另一個側面來看，這場疫情也提升了百果園的品牌塑造和綜合實力。從一開始提供充足的防護物資和生活保障物資，到后來送水果給抗疫一線人員，百果園贏得了員工、顧客、加盟商和合作伙伴對百果園的認同。這種無形價值不是金錢能夠比擬的。他相信，疫情過后，百果園會有一個更大的發展。
2020年第一季度，百果園的銷售額同比有一定程度下滑，特別是2月和3月的影響比較大，但4月以后恢復的速度比較快。余惠勇很清楚，水果是彈性商品，消費疲軟的話，今年總量有可能萎縮20%~30%，百果園今年的目標有兩個，一是必須發展，二是必須盈利，但盈利多少不設要求。
未來希望占到行業10%的份額
疫情期間，余惠勇也沒有停歇，最近一星期他都扎進菜地里，為百果園的賣菜計劃做準備。他希望百果園能在蔬菜領域復制水果模式，把更多好品質的蔬菜帶給消費者。
為何想去賣菜？余惠勇解釋稱，蔬菜行業的今天就像20年前的水果行業，天天都吃，品種很熟悉，但沒人說得清最好的水果是什么，“我們定義了好水果的標準，也可以定義好蔬菜的標準”。
在訪談中，余惠勇表露出對百果園賣菜的信心。他認為果蔬不分家，商品屬性上最接近，所以百果園賣菜不算跨界，而果是“根莖葉花果”中最高階的，百果園能賣得好水果，也一定能賣得好蔬菜。
而在疫情的檢驗下，百果園的果業老大目標還在堅守和繼續。
目前全國規模以上的水果連鎖有30多家，但龍頭老大百果園的市場占比僅1%，而排名第二到十位的同行加起來的占比可能也只有1%。余惠勇堅持否認電商對生意的沖擊，是因為他們從2008年就嘗試著在網上賣水果，也否認百果園在社區生態圈中的“殺傷力”。他說，水果的業態有很多種，如果商業邏輯站得住腳，不會因為百果園的進入而被淘汰。
“水果和米不一樣，不是零和生意，如果一家水果店服務好，消費者買得也多，而且水果的消費場景很多，所以不存在百果園來了其他店都活不下去的情況。”余惠勇坦言，水果專賣門檻低、技術含量低，但不是一個靠錢就能堆起來的行業，它需要一個長期搭建和積累的體系，百果園走過的都是無人區，水果的零售技術，生鮮的零售技術，都是在不斷的試錯過程中積累起來的。經驗有多少，之前趟過的坑就有多少。
百果園曾制定了一個計劃，開1萬家店、年銷售額達到400億元。很多零售連鎖都曾有過萬店計劃，但到目前為止，真正嘗到滋味的少之又少。而從全球市場來看，沒有一家單一經營水果的企業營收規模超過400億元。
余惠勇強調，萬店計劃沒有變化。他希望有一天，百果園能占到中國水果零售行業10%的份額，在這場征途中，百果園將圍繞整個產業鏈，從顧客這一端開始，一直要達到種植端，完成自我修煉。
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