一夜之間，瑞幸跌落。
4月2日，瑞幸咖啡發布了一份舉世震驚的“自查”報告：COO等人可能捏造了22億交易額。公告一出，股價聞訊暴跌80%，觸發熔斷。若“騙局”成真，瑞幸將失去在資本市場的信譽。
從創立到ipo，瑞幸只花了17個月時間，創下全球最快IPO紀錄，也一度被看作是最能代表中國新經濟的明星公司。
危機似乎發展太快，就像龍卷風。然而在很多人眼里，瑞幸今日的危機并非突發，其深層次經營隱患早早就埋下。國際做空機構渾水，早在1月初就于Twitter上發布一份長達89頁的調查報告，揭露瑞幸從2019年第三季度就開始捏造財務和運營數據。
華爾街對中國企業的數據真實性一向警覺，瑞幸危機定讓這種情形愈演愈烈。
創投圈內對瑞幸故事生疑的人不在少數。瘋狂燒錢、資本左右互搏、財務狀況成謎……故事太瘋狂，總讓人覺得哪里不對，是不是一開始瑞幸就是個資本游戲？這里面除了財務造假還有什么其他問題？
把視野拉開，這絕不僅僅是瑞幸一家互聯網公司的問題，近十年，全球經濟經歷了風平浪靜的繁榮發展期，在潮水退去后，出格的市場行為和好高騖遠的企業終于要慢慢顯露出來，瑞幸不是第一個，顯然也不是最后一個。
英國《金融時報》有篇專欄文章評價，企業界好高騖遠的現象屢見不鮮。銀行家、律師、會計師、公關專業人士……甚至一些商業玩弄資本游戲、追求短期利潤，不只給企業帶來致命性的打擊，最終傷害的還是整個社會。與此同時，社會對企業家的信任也經歷了歷史性的摧毀。
追逐短期利益給許多大公司帶來毀滅性的打擊，超過100家大公司由于虛假的會計操作，被迫重新申報2003～2004年度財務報告，這些還只是冰山一角。2009年，房利美、貝爾斯登、雷曼兄弟、美國國家金融服務公司等金融巨頭試圖以過度杠桿化實現股東價值最大化，最終走向倒閉。
哈佛商學院管理學教授比爾·喬治曾發表《企業的責任》一文，在他看來，是社會特許成立了公司，并授予公司經營權。因此企業的核心使命絕不應該是高額利潤，而應該是通過高額利潤來完成為人類謀福祉的使命。
如果是資本游戲，瑞幸咖啡從一開始就注定無法持續，跌倒只是時間問題。如果只是借勢資本加速商業化進程，那開好了局面之后，瑞幸到底還有哪些致命的底層問題？
我把企業盈利分為三個層次。
一是基本面的盈利，也就是單個產品與服務本身的盈利能力。
二是運營帶來的盈利，也就是你組合多個產品與服務，在企業整體層面的盈利能力。
三是資本杠桿層面的盈利，也就是通過資本財務等手段放大盈利能力。
01
瑞幸咖啡到底能不能掙錢、能不能持續？
瑞幸咖啡通過資本快速實現了數量擴張、品牌建立、資金聚集，而似乎并沒有真正解決產品信譽、單店經營與系統運營的問題。
資本當然一個很重要的力量。資本可以加速商業的進程，但是不能替代商業的運營。資本能夠建立護城河、建立緩沖地帶，但這個時間是有限的，在這個緩沖期內，你的內生能力必須要跟上才行。
很多公司表面上是因為融資沒跟上而倒掉，本質上是在融資周期內沒有實現匹配速率的生長。
不論你講多少故事，你是做咖啡的，然后擴張到做茶飲做點心、做食品，但這些基本面，都需要扎扎實實做出來，不可能吹出來，也不能指望規模越來越大之后就自動改善、產生可觀的盈利。
單品的成本、收入、毛利是有基本概念的，單店的運營也有一個數據邏輯，這是需要打通的。
也許有人說，基本面微利或短期內不盈利，通過整體運營能力，能夠獲得成功嗎？
當然也可以。如果能提升整體經營效率以及建立起系統運營能力，當然也可以在基本面盈利不夠的情況下，實現較高或者穩定的回報，像沃爾瑪、好市多、碧桂園、美的、小米都是如此。不過對連鎖形企業來說，這對效率要求更高。
在杠桿層面，過去我們談得多是收購兼并，通過做大規模，放大經營優勢，獲取更多的市場地位，最終形成產業護城河，由此產生更持續、更多的盈利。但現在通過資本“打提前量”，很多優秀的企業也會因為人才、資金、組織、品牌的優秀不斷擴大自己的地盤。
不過正如前面所說，資本可以加速商業進程，但不可能替代商業運營，沒有足夠的能力，吃進去的最終要成倍退出來，海航以及不少靠收購兼并做大的企業案例就充分說明了這一點。
企業運營涉及到人才、組織、流程、管控，產品、成本、技術、供應鏈，客戶、文化、品牌、資金等諸多系統，不可能一蹴而就。
這些在資本的狂歡面前，也往往是被忽略得最多的方面。
02
瑞幸咖啡該學習什么？
我們來看兩位傳統企業家的觀點和兩個新興企業的案例。
1.先看兩位傳統企業家的話
華為創始人任正非早在1998年就說過，大規模不可能自動地產生低成本，低成本是管理產生的。沒有有效的管理，隨著企業的發展，就會產生災難性的后果。這也是他為什么不斷推動華為組織建設的原因。
美的創始人何享健也在2000年時，對美的進入的產品領域定下了三個標準。
第一是市場容量夠不夠大？
第二是美的有沒有做好產品的能力（如果是服務行業，就是服務的能力）？
第三，有沒有合格的經營團隊？這三者缺一不可。
這兩位企業家最核心的思想，就是內部管理。所以天下之大，不是什么你都可以做到的。
我過去用這些案例只是提醒傳統的有一定規模的企業家，在進入新領域的時候要注意。因為達到一定規模（比如10億）的企業，你隨便做什么都可能很快有人買單，很容易得到好評；你甚至也會有幾百萬甚至幾千萬的業績體現，這看上去很美，但是不是因此就值得去做？
我覺得，還是必須經過評估與驗證，不能頭腦發熱。不要過于擔心機會的“轉瞬即逝”，該是你的總歸是你的。
現在看來，這句話對新興行業的創業企業或想擴張的企業，同樣適應。因為互聯網技術、資本、商業模式帶來的便利，讓很多創業動作比過往更容易看到成效，但也讓很多人忽略了企業內部經營的價值。
我經常與企業家朋友們強調，在企業的戰略規劃與發展中，“內涵增長”比“外部機會”重要得多。
過去很多行業和企業經營落后了，我們說出了“在互聯網時代，所有行業都值得重做一遍”的豪言壯語，對此我也非常認同。但這種機會絕對不只是停留在商業模式與互聯網技術層面，也不是你沾上互聯網的邊、借上資本的翅膀就可以實現騰飛，而是應該從內到外進行全面的思考與設計。
否則，你可以做起來，但絕對長久不了。
2.再看兩個互聯網公司的案例
阿里巴巴，中國最有代表性的互聯網公司。
我們現在回顧它的創業與成長史，可以發現它并非在技術、模式層面有多少原創（當然隨著企業的發展各種創新越來越多），而是一直注意組織的運營，我們不用講太多，只從馬云用人這個角度就可以發現“奧秘”。
我們總拿“18羅漢”的創業陣營說故事，但我們可能被表現現象“欺騙”了，其實阿里巴巴創立不久，馬云就開始引進運營、財務層面的高管。
他引進的幾位核心高管：蔡崇信、關明生、衛哲、張勇等，都有財務、運營的背景，為什么？
創業團隊一般有商業敏銳、有奮斗精神、有資源優勢，容易產生團隊融合力與執行力，但創業者最大的缺陷，往往在于組織設計、計劃預算、經營監控、績效管理這些“管理動作”上，他們不具備組織運營的能力，于是馬云引進了這些外部的專業干部去彌補創業團隊的劣勢。
比如蔡崇信是全球化的財務專家，可以說是這個草莽創業團隊的經營啟蒙導師；關明生是原GE中國區的COO，是阿里管理體系的打造者，是馬云要向韋爾奇當面感謝的人；衛哲是財務、運營背景，是百安居這樣一個傳統賣場的中國區總裁；張勇則是財務背景，是原盛大的CFO，從淘寶的CFO一直做到總裁再做到整個阿里的總裁。
你別看馬云天天講“讀MBA沒用，最怕CFO做CEO”這些話，偏偏他就是用CFO做CEO，螞蟻金服的CEO井賢棟也是CFO背景。互聯網行業的領軍企業卻在用CFO做CEO，難道不值得我們更多一些思考嗎？
再比如美團，王興花了很多時間與精力，終于說動阿里的干嘉偉，加入美團做COO，干嘉偉在美團可以說是立下了汗馬功勞。這一方面說明了王興對一個商業組織如何組隊的敏感，另一方面也印證了阿里強大的運營能力。
所以，我們表面上看到美團攻城略地的能力，好像是資本的助力，但他本身的運營能力如果不跟上，這中間的時間差一旦超過某個臨界點，企業就會出問題。我想這很有可能也是王興此前幾次創業失敗的重要原因。
時代的一粒灰，落在個人頭上就是一座山；時代的一粒灰，落在企業頭上也是一座山。
在慘痛的經驗教訓面前，我們一定要深入思考，那些優秀的企業為什么成功？那些好端端的企業為什么會失敗？中國企業，能夠從滅頂之災中存活下來的，微乎其微。
所以，千萬不要等到自己企業出現大問題的時候才幡然醒悟，因為那個時候，往往意味著，已經來不及了。
最后，不要輕易為外面的商業故事動心，也不能幸災樂禍地一笑而過，還是回歸經營的基本面，好好地用數據分析、財務邏輯來為自己企業的經營管理做一次體檢吧。
直播預告

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