[葉檀股市分析]大敵當前這種歧視不能再有！
口罩、手套、防護服……一場疫情，讓人們意識到，傳統行業如此重要，重要到關乎生命，關乎國運。傳統行業中的高科技部分、精準零部件，反映的是中國制造到底是在中端還是低端？美國傳統產業羸弱的結果是自顧不暇、節外生枝，中國不但自給自足，還能兼濟天下。但中國的核心零部件，還是需要進口。中美貿易戰早早開打，全民聚焦高端制造、前沿科技，似乎沒有這些，我們根本無法生存。沒有的才是最好的，擁有的總是不珍惜。高舉高打可以，但本質上，傳統制造業的強大，產業鏈條的完整，高性價比，才是我們的底氣、我們的骨氣，才是我們高舉高打的資本！
被忽視被歧視他們太憋屈
傳統行業這些年特別憋屈。被忽視，被歧視。媒體輿論里，香餑餑永遠是高科技、新經濟、房地產，傳統制造業泯然眾人矣。在資本市場上，如果不披上新經濟外衣，不豪言自己是新經濟代表，估值基本上不去。我對美團沒意見，做得好，值得夸，資本市場很給面子，即便在估值整體偏低的港股，也給了1.3萬億。美團值不值1.3萬億？我覺得值。美團對社會資源，尤其存量資源進行了深度整合，通過網絡、通過算法、通過服務，將錯配潤滑為適配，捋順了整個商業鏈條，最終讓消費者和商家之間，達成新和解。
消費者選擇又多又好，商家經營效率顯著提高，經營范圍擴大，上下游之間摩擦系數下降，無效成本降低，各方共贏。美團做的事，可以歸納為四個字：共享經濟。共享經濟，其實不新鮮，有些企業早就在做，而且走的更遠。a股有家上市公司叫南極電商，以前我一直認為，南極電商內衣用網絡銷售的辦法賣貨，最近研究了一下，發現南極電商和大眾的刻板印象完全不同，甚至是風馬牛不相及。1998年，南極電商產銷一體化做品牌，2008年在行業困境之下，主動求變，剝離生產線，開啟品牌授權之路。2010年，南極電商進一步做輕自己，走輕資產路線，從品牌商變成服務商。
其實我印象中的南極電商還停留在22年前，但早在2008年，新的南極電商就進行了基因改良，2010年，進行了完善。經濟模式迭代之快，22年，足以滄海桑田。2008年之后，南極電商做的事情叫品牌授權，問題來了，究竟什么是品牌授權？品牌授權是社會發展精細化的必然趨勢，是社會分工進一步明確的必然結果。根據全球發展經驗，人均GDP每增長一個百分點，人均授權產品銷售額上升1.4%。根據《2020年中國品牌授權行業發展白皮書》的數據，2019年中國授權商品銷售額達到992億元，自2008年至今，中國品牌授權銷售額年均增長20%，是增長最快的行業之一。盡管增速很快，但和歐美國家相比差距還是很大。
中國目前在品牌授權市場上的全球份額不到5%，排名全球第五。而美國則占全球品牌授權商品銷售的比重超過50%，規模達到1500億美元。中國的品牌授權市場跟制造業規模不相稱，說明我們制造大而品牌弱。在生活中，品牌授權隨處可見。KFC對加盟商是一種品牌授權、絕味鴨脖對加盟商是品牌授權、耐克阿迪達斯們的經銷商獲得商品銷售許可也是一種品牌授權、供應商被允許生產熱門商品并加以銷售，是一種更大自由度的品牌授權。迪士尼是全球最成功的品牌授權類公司，被全球追捧效仿，市值高達2347億美元。僅從南極電商角度出發，它的品牌授權盈利模式和上述公司沒本質區別，可如果從南極電商體系出發，這區別就太大了，共享經濟才是整個南極電商體系的代名詞。迪士尼能做的，南極電商也能做。
南極電商居然可以跟阿里、拼多多等
大平臺全都保持良好關系！
最近有不少人說，南極電商只是一個賣吊牌的，實在是離題千里。南極電商作為品牌授權服務商，提供多元價值，倡導產業鏈多贏，通過服務讓優質供應商，通過優質經銷商，給消費者優質的商品和服務體驗。
多贏，主要體現這幾方面：從宏觀角度來看，傳統行業一直在進行痛苦的供給側改革，主動也好，被動也罷，這個過程將持續進行。和國企供給側改革、去產能不同，市場化的供給側往往非常慘烈，沒有政府兜底，全靠市場自行消化，絕大多數沒有特色的中小企業紛紛退出，結果可想而知。我們參觀過長三角、珠三角的中小制造企業，競爭壓力巨大，沒有訂單，更沒有有效訂單，工廠們面臨生死考驗。這些工廠里少則十幾人，多則上千人，涉及千千萬萬個家庭的生計，涉及社會的穩定。伴隨傳統行業硝煙彌漫的供給側改革，南極電商致力于成為一種有效的渠道，高效整合資源，減少不必要的市場損傷、戰斗減員。避免同質化競爭，落得一地雞毛。
難道競爭非得你死我活嗎？非要讓絕大多數中小企業退出舞臺嗎？只要優化產能結構，提高社會運轉效率，改革可以讓演員各自唱好自己的戲。從工廠角度來看，供給側改革，不僅僅是供給過剩，更是供給錯配。有產能，有好產品，沒有好的經銷渠道和推廣策略，好產品無法觸達廣大的消費者，是一種錯配。制造企業可以自做品牌、自建渠道，但成本高，風險大，連以往大名鼎鼎的美特斯·邦威都做不下去，其他企業可想而知。到目前為止，制造企業品牌做成功的鳳毛麟角，想成功，需要額外的勇氣、很大的運氣。在南極電商體系里，制造商沒有那么多的麻煩。南極電商品牌旗下店鋪數量眾多，可以讓工廠獲得充足訂單，穩定生產。周轉率低，資金鏈緊張，壓貨墊付是一般工廠最大的痛，在南極電商體系里，這些痛點基本不存在。舉個例子，在2019年年報中，南極電商提到：
資金周轉從5-10次/年提升到30-40次/年，工廠久旱逢甘霖。能做這一點，是南極電商高頻消費、高用戶粘性、高復購率、高轉化率帶來的結果，背后是極端辛苦的努力。我看待企業核心指標之一就是現金流，不僅是南極電商本身的現金流，還能給供應商提供穩定的現金流，這一點不容易。打造爆款這種能力，對南極電商來說，似乎是小菜一碟。南極電商通過爬蟲服務和數據分析，簽約高級設計師提升產品顏值，持續做出爆款。人家是幾年爆一次，南極人是一年爆幾次。這些服務，由南極電商自掏腰包，工廠沒有額外費用。日劇《派遣員的品格2》里有這樣一段劇情，SF商社旗下一家講究真材實料，追求精益求精的隅田foods是日本傳統的便當店。這家店遇到了經營上的問題，問題不是出在產品上，而是出在運維上。SF商社出馬，利用預測天氣等數據化分析，成功提振了這家公司的利潤率，讓這家精心匠人的作坊，避免了被淘汰的厄運。
南極電商做的，和SF商社非常像。南極電商整合了各大平臺，是少有的跟阿里、京東、拼多多等全平臺都有良好合作關系的品牌方。南極電商和中國電商巨頭一道成長，熟悉不同平臺之間的流量策略，確保最好的流量入口位置。在流量達爾文時代，有流量活，沒流量亡，南極電商對經銷商有巨大價值，平臺的觸達性是決定性的。南極電商還是整套電商服務提供商：圖片拍攝、工廠溯源、客服滿意度提升、倉儲管理、價格競爭策略等，你痛在哪里，南極電商就出現在哪里。從消費者角度，相信時下有選擇困難癥的人不少，買東西選品牌，拿不準，試錯成本太高。熟悉的品牌，終歸要比“嘗鮮”來的更經濟。南極電商打通供應商和經銷商，盡可能壓縮中間環節，品牌性價比非常高。削弱自身品牌獲利，換來的是消費者更好地購物體驗。

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